Budżetowanie - jak się do niego przygotować? Czym różni się od planowania długoterminowego?

Czym jest budżet w przedsiębiorstwie?

Choć definicje mogą różnić się między sobą, można przyjąć, że:

Budżet to plan działania wyrażony ilościowo i wartościowo, sporządzany dla okresów 12-miesięcznych albo krótszych.

Mówi nam, w jakim miejscu jednostka go sporządzająca zamierza się znaleźć za przyjęty w procesie budżetowania czas.

Budżet nie jest zupełnie samodzielnym tworem. Wynika z przyjętego wcześniej przez przedsiębiorstwo planu długoterminowego. Na plan długoterminowy składają się zwykle plany o krótszym zasięgu czasowym. Zaliczamy do nich plany taktyczne i plany operacyjne.  

Poza wyjątkowymi sytuacjami plany długoterminowe nie przekraczają zazwyczaj okresu 5 lat. Plany taktyczne opracowywane są na krótsze okresy, od 1 do 3 lat. Plany operacyjne są zwykle planami nieprzekraczającymi 12 miesięcy.

Najdłuższe z nich sporządzane są na najwyższym poziomie ogólności. Nie wchodzą w szczegóły, nie podają dokładnych liczb. Są najczęściej planami rzeczowymi działającymi na wyobraźnię odbiorców. Im krótszy jest okres planowania, tym więcej w planie pojawia się szczegółowych danych ilościowych i wartościowych.

Taki charakter ma plan operacyjny, który przyjmuje postać budżetu jednostki. Tworzony jest w formie zestawu dokumentów stanowiących planowane sprawozdanie finansowe dla budżetowanego okresu. W jego skład wchodzą: rachunek zysków i strat, bilans oraz rachunek przepływów pieniężnych.

Dla tak rozumianego budżetu standardowym okresem jest okres jednego roku obrotowego. Można mówić o jeszcze krótszym okresie budżetowania, na przykład 6 albo 3 miesiące. Nie należy go jednak mylić wtedy z inną formą operacyjnego zarządzania: zarządzaniem krótkoterminowymi przepływami pieniężnymi.

Prognoza krótkoterminowych przepływów pieniężnych będzie różniła się od budżetu na ten sam okres zawartością. Budżet ujmuje wszystkie składniki rachunku zysków i strat oraz bilansu. Prognoza przepływów zawiera tylko krótkoterminowe aktywa i pasywa.

Dodatkowo krótkoterminowe prognozowanie przepływów pieniężnych może być prowadzone dla krótszych interwałów czasowych niż miesięczne, czyli tygodniowych. W tym przypadku planowanie, choć operacyjne, skupione jest na innych elementach niż budżetowanie.

Proces budżetowania – jak go zorganizować?

Najtrudniej sporządza się budżet, kiedy w przedsiębiorstwie nie ma takiego zwyczaju, procesu budżetowania ani procedur. Czyli nie ma sformalizowanego procesu. Od jego stworzenia należy zacząć.

W wielu małych przedsiębiorstwach będzie to najtrudniejszy element. Jednak same dobre chęci nie wystarczą. Zbudowanie podstaw procesu budżetowania będzie konieczne. Optymistyczne jest to, że każda następna powtórka jest łatwiejsza.

Nawet uproszczone budżetowanie wymaga ram organizacyjnych i ułożonego procesu. Ten wysiłek warto jednak podjąć, jeżeli przedsiębiorstwo ma ambicje trafić do wyższej ligi biznesowej.

Należy mieć na uwadze, że inaczej przygotowanie będzie wyglądało w przedsiębiorstwach zatrudniających od kilkunastu do 30-40 osób lub prowadzących jednorodną działalność. Inaczej w podmiotach zatrudniających powyżej 50 osób lub prowadzących różne rodzaje działalności.  

Te pierwsze mają nieskomplikowaną strukturę organizacyjną. Jednocześnie nie mają wyspecjalizowanych pracowników, którym mogłyby powierzyć jakiekolwiek zadania z zakresu planowania czy budżetowania.

W drugiej grupie są już podmioty z bardziej złożoną strukturą i wyspecjalizowanymi zespołami pracowników. One mają często pracowników o kwalifikacjach umożliwiających przeprowadzenie zadań z zakresu budżetowania i późniejszego rozliczania się z osiąganych wyników.

Nie oznacza to jednak, że te większe podmioty prowadziły już zorganizowane planowanie i budżetowanie. Część z nich jest na etapie, kiedy zauważana jest rosnąca potrzeba wprowadzenia takiego procesu. Zdają sobie sprawę, że trzeba zacząć od przygotowania pracowników.

Niniejszy opis przygotowania procesu budżetowego i budżetowania stworzyłem z myślą o podmiotach, które takich zorganizowanych prób jeszcze nie podejmowały. Nie zawiera on zbyt wielu szczegółów, które mogą być potrzebne dopiero w przedsiębiorstwach mocniej zaangażowanych w budżetowanie.

Etapy procesu budżetowania

Przeprowadzając proces budżetowania pierwszy raz albo licząc na lepszy efekt kolejnej próby, dobrze jest wiedzieć, jakie elementy powinny na niego się składać oraz jakie metody zastosować.

Wtedy bardziej świadomie można decydować o kształcie procesu, stopniu jego dokładności lub zastosowaniu uproszczeń. Łatwiej też będzie ocenić, jak dalece próba jest udana.

Zakładam w tym miejscu, że w zainteresowanym podmiocie proces planowania strategicznego i taktyczne decyzje zostały podjęte. Teraz chodzi o ich przełożenie na plan konkretnych operacyjnych działań na dokładnie określony okres. Najczęściej będzie to rok obrotowy.

Działania ujęte w budżecie będą przypisane do określonych miejsc w przedsiębiorstwie i zajdą w określonym kwartale lub miesiącu roku obrotowego. Znajdą odbicie w dokładnie określonych ilościach i wartościach. Pozwolą na przygotowanie zasobów i zapewnienie źródeł finansowania. Ułatwią dobre oszacowanie opłacalności planowanych przedsięwzięć.

Proces budżetowania składa się z kilku etapów:

1. Przygotowanie założeń i określenie okresu budżetowania

Na tym etapie powinny zostać przyjęte i zakomunikowane strategiczne cele do osiągnięcia, na przykład zakładany wzrost sprzedaży. Przedsiębiorstwo powinno zostać podzielone na ośrodki odpowiedzialności, np. dział sprzedaży, dział produkcji, marketingu obsługi klienta.

Należy wskazać metodę tworzenia budżetu i dostarczyć instrukcje dotyczące procesu. Powinna zostać wyznaczona osoba odpowiedzialna za koordynację procesu i osoba albo jednostka organizacyjna uprawniona do jego nadzorowania, a później zatwierdzenia.

Tak, jak wyżej, może proces wyglądać w firmach mających już nieco rozbudowane struktury. W podmiotach mniejszych lub takich, w których pracownicy nie mają wystarczających kwalifikacji, aby proces przeprowadzić, właściciel zdany jest na siebie lub zewnętrzne wsparcie doradcze.

2. Opracowanie budżetu

Jest to już etap podjęcia zaplanowanej i skoordynowanej pracy. W większych firmach, na odpowiednich etapach i z określonymi uprawnieniami, przystąpią do niej kontroler finansowy, komitet budżetowy i zarząd. W mniejszych będzie to właściciel z możliwym wsparciem wewnętrznym lub zewnętrznym.

W pierwszej kolejności należy wziąć pod uwagę krytyczne czynniki, które ograniczać będą możliwości wytwórcze przedsiębiorstwa i możliwości sprzedaży wyrobów. Uniemożliwią tym samym rozwój ponad określony poziom. Zaliczyć to nich można:

* wielkość popytu na produkty

* ograniczone zdolności produkcyjne (dostępna siła robocza, możliwości produkcyjne maszyn itp.)

* dostępność surowców i materiałów

* dostępność kapitałów finansujących działalność

* ograniczenia kanałów sprzedaży

Na tym etapie określa się założenia takie jak stopa inflacji czy kursy walutowe, ceny rozliczeniowe dla transakcji wewnętrznych. Takie ustalenia robi się na poziomie obejmującym całe przedsiębiorstwo.

Poszczególne działy otrzymują zadania ustalenia odpowiednich dla nich standardów kosztów. Przygotowują również budżety cząstkowe na bazie otrzymanych oraz ustalonych danych i założeń.

3. Zatwierdzenie budżetu

Na tym etapie dochodzi do zatwierdzenia budżetu. Po przygotowaniu planów cząstkowych przez jednostki niższego szczebla są one weryfikowane i potwierdzane przez jednostkę koordynującą. Ostatecznie prezentowane są zarządowi i przez niego zatwierdzane.

W jednostkach mniejszych proces sporządzenia budżetu będzie uproszczony. Podobnie będzie z jego zatwierdzeniem. Trzymanie procesu w jednych rękach przez właściciela przedsiębiorstwa ma swoje dodatnie strony. Nie oznacza to, że proces będzie prosty. Nie musi beż być lepszy. Brak wielostronnego spojrzenia i niezależnej weryfikacji może mieć swoje negatywne strony.    

4. Kontrola wykonania budżetu

Ostatnim etapem budżetowania jest kontrola wykonania budżetu. Realizowana jest już w okresie, dla którego budżet został sporządzony. Ma za zadanie usystematyzowane sprawdzanie, czy przedsiębiorstwo jest na ścieżce, którą sobie zaplanowało. Jeżeli nie, kontrola pomaga stwierdzić, jakie są od niej odchylenia i w którą stronę.

Odchylenia są miarą rozbieżności między rzeczywistym wykonaniem a tym, co firma zamierzała zrealizować. Bada się je dla przedsiębiorstwa jako całości oraz lokalizuje źródła odchyleń w poszczególnych obszarach działalności. Są one podstawą do podjęcia działań pozwalających wrócić na zaplanowaną ścieżkę.

Metody tworzenia budżetu

Przedsiębiorstwo zamierzające prowadzić budżetowanie ma możliwości wyboru różnych podejść do tego procesu. Należą do nich okres budżetowania albo punkt wyjścia do tworzenia budżetu oraz metody tworzenia.

Wybór okresu budżetowego sprowadza się do dwóch możliwości: konwencjonalnego i kroczącego.

Budżet konwencjonalny przygotowywany jest na okres 12 miesięcy pokrywających się z rokiem obrotowym. Proces budżetowania rozpoczyna się zwykle w 3 kwartale roku poprzedzającego.

Przygotowywany w podziale na kwartały albo miesiące. Z reguły pierwszy kwartał roku budżetowego planuje się najdokładniej. Pozostałe na wyższym poziomie ogólności. Doprecyzowuje się je w kolejnych kwartałach roku budżetowego.  

Jego wadą jest to, że przyjmowane z tak dużym wyprzedzeniem założenia wraz z rozpoczęciem roku budżetowego stają się mniej aktualne i mogą wymagać korekty.

Budżet kroczący zawsze określa plan na kolejne12 miesięcy. Oznacza to ciągłe jego tworzenie przez dodawanie kolejnych okresów budżetowych na miejsce mijających. Jego wadą jest większa pracochłonność. Jest to powodem, że nie znajduje zbyt powszechnego zastosowania.

Kolejną możliwością wyboru jest punkt wyjścia do tworzenia budżetu. Budżet przyrostowy to taki, w którym  następuje aktualizowanie danych z poprzedniego budżetu albo danych rzeczywistych z poprzedniego okresu. Stosuje się do tego wybrany wskaźnik. Uwzględnia się również zmiany takie, jak zatrudnienie nowych pracowników, zmiany dostawcy surowców, zakup maszyny itp. Metoda szybka, ale często powoduje marnotrawstwo zasobów przedsiębiorstwa.

Drugą opcją jest budżet tworzony od zera. Tak, jakby przedsiębiorstwo dopiero rozpoczynało działalność. Dzięki temu ocenia się zasadność poszczególnych działań w jednostce i eliminuje te, które okazują się zbędne. Metoda dokładna, pozwalająca na efektywne wykorzystanie zasobów jednostki, ale jednocześnie bardzo czasochłonna.

W zależności od kierunku działania, mamy budżetowanie odgórne(top – down) albo partycypacyjne (bottom up).

W pierwszej metodzie budżet przygotowywany jest przez kadrę zarządzającą, ze znikomym lub żadnym udziałem pracowników operacyjnych, tj. kierowników centrów odpowiedzialności. Budżet jest praktycznie narzucany centrom odpowiedzialności.

Sprawdza się w nowych jednostkach lub jednostkach o słabo wykształconej kadrze pracowniczej. Cele strategiczne wraz z założeniami przekazywane są menedżerom poszczególnych komórek organizacyjnych.

Ma niewielką wartość motywacyjną, ogranicza pracę zespołową. Kierownik odpowiedzialny za wykonanie budżetu nie miał wpływu na jego kształt. Budżet może być mało realny, bo oparto go o zgadywanie na wyższym szczeblu zamiast dobrego szacowania bezpośrednio w zainteresowanych jednostkach.

W metodzie partycypacyjnej budżet jest przygotowywany przez kadrę menedżerską we współpracy z pracownikami operacyjnymi. Sprawdza się w jednostkach z wykwalifikowaną kadrą kierowniczą.

Ma dużą wartość motywacyjną. Kierownicy odpowiadają za wykonanie budżetu, na który mieli wpływ i który uznają za realny do wykonania. Może jednak być trudny w koordynowaniu. Tworzony jest przez budżety cząstkowe na bazie przekazywanych celów i założeń.

Dość wysoką wartość mogą mieć budżety tworzone przez zastosowania mieszanki  rozwiązań. Umiejętne zastosowanie takiej metody może dać wysoką jakość budżetu bez utraty zaangażowania późniejszych jego realizatorów.  

Efekty budżetowania

W wyniku procesu budżetowania przedsiębiorstwo powinno uzyskać budżety operacyjne oraz budżety finansowe w poszczególnych obszarach działalności. Nie wszystkie muszę występować jednocześnie w każdym przypadku. Nie wszystkie muszą być skomplikowane. Jednak każdy dobrze dostosowany do potrzeb firmy pozwoli jej lepiej zaplanować najbliższy rok.

Na operacyjne składają się, przykładowo, budżety:

* sprzedaży wyrobów gotowych

* produkcyjny

* materiałów bezpośrednich

* robocizny bezpośredniej

* innych kosztów bezpośrednich

* kosztów pośrednich produkcyjnych

* kosztów sprzedaży i ogólnego zarządu

Na finansowe składają się budżety:

* wydatków inwestycyjnych

* środków pieniężnych

Ostatecznym wynikiem budżetowania będą elementy sprawozdania finansowego pro forma dla okresu budżetowego. Najczęściej roku obrotowego. Innymi słowy, będą to:  

✅ planowany bilans prezentujący stany aktywów i pasywów na koniec okresów budżetowanych

✅ planowany rachunek zysków i strat dla okresów budżetowanych

✅ planowany rachunek przepływów pieniężnych dla tych samych okresów

Czy to wszystko jest realne w warunkach małych przedsiębiorstw? Na pewno możemy potraktować taki sposób planowania jako docelowy wzorzec dla tych przedsiębiorstw. Stopień realizacji wzorca w poszczególnych przypadkach będzie zależał od potrzeb i możliwości jednostki. Jedynie ambitny i przekonujący punkt odniesienie może małe przedsiębiorstwa zmobilizować do działania w tym kierunku.

Dla mnie nie ulega wątpliwości, że każde małe przedsiębiorstwo może znaleźć dla siebie optymalne rozwiązanie. Godzące możliwości organizacyjne i zestaw posiadanych kompetencji. W każdym przypadku dobrze skrojony budżet będzie mocnym impulsem rozwojowym. Będzie pokazywał, co przedsiębiorstwo może osiągnąć, jeżeli dobrze wykorzysta swoje zasoby i rynkowe możliwości.

‍