Ile wspólnego ma wyprawa polarna z przedsiębiorczością i przywództwem?

Prawa przywództwa w biznesie

Kilka lat temu uczestniczyłem w kursie przywództwa prowadzonym przez The Maxwell Team. Wiele rzeczy zrobiło na mnie duże wrażenie, ale kilka szczególnie duże. Jedną z bardziej interesujących był przykład  działania praw przywództwa. John C. Maxwell wymienia 21 praw przywództwa. Opisanym niżej przykładem ilustruje działanie dwóch z nich: prawa nawigacji i prawa priorytetów.

Prawo nawigacji mówi, że każdy może sterować statkiem, ale potrzebny jest przywódca, aby wytyczyć kurs. Sekretem tego prawa jest przygotowanie do działania. Będąc dobrze przygotowanym, przekazujesz ludziom pewność siebie i zaufanie. Brak przygotowania daje odwrotny skutek. Ostatecznie to nie wielkość projektu decyduje o jego akceptacji, wsparciu i sukcesie, lecz wielkość lidera.

Prawo priorytetów mówi, że działanie niekoniecznie oznacza rzeczywiste osiągnięcia. Liderzy nigdy nie osiągają poziomu, w którym nie musieliby już ustalać priorytetów. Dobrzy liderzy stale ustalają priorytety, niezależnie od tego, czy przewodzą korporacji, prowadzą małą firmę, trenują zespół czy przewodzą małej grupie.

Działanie powyższych praw Maxwell doskonale pokazał na przykładzie dwóch równoległych wypraw na biegun południowy. Dowódca jednej z nich ściśle przestrzega tych praw. Drugi narusza je od samego początku.  

Celem wypraw było nie tylko dotarcie do bieguna. Liczyło się również to, KTO zrobi to pierwszy. Nikt wcześniej tam nie dotarł, mimo podejmowanych prób. Był rok 1911. Czas startu wypraw i pozostałe warunki dla obu zespołów polarników były podobne.

Wiedzieli o sobie wzajemnie. Obie grupy chciały być tam jako pierwsi. Rozpoczął się wyścig. Jedna wyprawa zakończyła się sukcesem. Druga wielką porażką i katastrofą kosztującą życie wszystkich jej uczestników.

Choć przykład nie jest ściśle biznesowy, znajduje doskonałe zastosowanie na tym gruncie. Mówi o przygotowaniach, podejściu do przedsięwzięcia, jego realizacji i ostatecznym wyniku. Podobnie możemy przygotowywać i realizować swoje przedsięwzięcia biznesowe. Od tego, jak to zrobimy, będą zależeć i przebieg, i końcowe wyniki.

Ten przykład pokazuje fenomenalnie, jak działają prawa przywództwa. Takie wrażenie odniosłem wtedy, kiedy pierwszy raz zetknąłem się z dogłębnym ich opisem i wytłumaczeniem. Mam głębokie przekonanie, że dla czytelników mojego artykułu również będzie to dobra lekcja przywództwa i przedsiębiorczości jednocześnie.

Wyprawa i jej uczestnicy

Jednym z pretendentów do tytułu pierwszego zdobywcy bieguna był norweski odkrywca Roald Amundsen i jego grupa. W zasadzie nie planowali tej wyprawy. Przygotowali się do zdobycia bieguna północnego. On był młodzieńczym marzeniem Amundsena. Kiedy podczas przygotowań, jeszcze w 1909 roku, dowiedział się, że przed nim zrobił to już Amerykanin Robert Peary, zrezygnował. Przynajmniej chwilowo.

Drugim, który chciał osiągnąć ten sam cel, był dowódca brytyjskiej wyprawy, Robert Falkon Scott. Oficer marynarki, który wcześniej przeprowadzał badania rejonu Antarktyki. Czuł się również przygotowany i miał ambicję, aby zdobyć biegun południowy jako pierwszy. Uczestnikami jego wyprawy byli również inni wojskowi.

Amundsen i przygotowanie zgodnie z prawami przywództwa

Amundsen postanowił skierować się do przeciwległego krańca Ziemi. Czuł, że jest do tego przygotowany. Ciekawostką jest, że o zmianie swoich zamiarów nikogo nie poinformował. Obawiał się, że zmiana planów spowoduje cofnięcie dotacji na pokrycie kosztów. Mimo zdobycia bieguna północnego przez Peary’ego utrzymywał, że podejmie wyprawę badawczą na północ. Rzeczywiste plany ujawnił, kiedy jego statek dobił do brzegów Madery!

Zanim wyruszył w podróż, Amundsen skrupulatnie ją zaplanował. Przestudiował metody stosowane przez Eskimosów i innych doświadczonych podróżników po Arktyce. Ustalił, że najlepszym sposobem działania na miejscu będzie przewóz całego sprzętu i zapasów psim zaprzęgiem. Kiedy kompletował swój zespół, wybrał doświadczonych narciarzy i przewodników psów.

Jego strategia była prosta. Grupa miała pokonywać od piętnastu do dwudziestu mil dziennie. Dokładnie przez sześć godzin. Większość pracy miały wykonywać psy. Taki plan miał zapewniać  zarówno psom, jak i mężczyznom, mnóstwo czasu na codzienny odpoczynek przed podróżą następnego dnia.

Antarktydzie nigdy wcześniej nie był. Sposób, w jaki chciał zdobyć biegun, diametralnie różnił się od sposobu Scotta. Trudno dziś uwierzyć, iż łączył ich wspólny cel. Tym bardziej że obaj korzystali z tych samych notatek innego podróżnika, Ernesta Shackletona. Jemu do bieguna w 1909 roku zabrakło jedynie 180 kilometrów.  

Amundsen krytycznie ocenił to, co zrobił Shackleton podczas wyprawy. Jego zdaniem popełnił mnóstwo błędów. Dlatego nie tylko inaczej wyposażył wyprawę. Wybrał także inną trasę prowadzącą od wybrzeży mroźnego kontynentu do samego bieguna. Inaczej niż Shackleton ocenił przybrzeżny lodowiec, z którego rozpoczął swoją wyprawę. Wbrew obawom innych, że on  pływa i może się oderwać – w rzeczywistości opierał się on na wysepkach, rafie i płyciźnie, dlatego stanowił bezpieczne, stabilne miejsce do założenia bazy.

Do tego wniosku Amundsen doszedł jeszcze zanim przybył do Antarktyki: „Swoją znajomość Bariery Lodowej Rossa czerpałem wyłącznie z opisów. Przestudiowałem jednak tak dokładnie całą odnoszącą się do niej literaturę, że na pierwszy widok owej potężnej masy lodu odniosłem wrażenie, iż znam ją od lat”.

Mimo nieznajomości Antarktydy i oparcia się tylko na opisach innych badaczy zrobił to bardzo skrupulatnie. Wyciągnął z nich własne wnioski, szedł na wyprawę z ogromną pewnością. Wiedział, że ruszając z bardziej na południe wysuniętego punktu, będzie miał korzystniejsze warunki atmosferyczne. Będzie wędrował przez miejsca obfitujące w zwierzynę. Miało to zapewnić świeże mięso z fok i pingwinów.

Budowa głównej bazy była szybka i sprawna, bo … z dokładnie ponumerowanych i opisanych elementów. Przydała się wyuczona wcześniej u Eskimosów umiejętność cięcia lodu i budowania z lodu. Również umiejętność szycia polarnych ubrań i korzystania ze sprawdzonych rozwiązań.

Jego przezorność i dbałość o szczegóły były niesamowite. Już w trakcie pobytu na Antarktydzie zlokalizował i zaopatrzył magazyny zaopatrzenia na całej zamierzonej trasie. Dzięki temu nie musieli wieźć ze sobą całego zapasu przez całą podróż. Wyposażył także swoich ludzi w najlepszy możliwy sprzęt.

Amundsen dokładnie rozważył każdy możliwy aspekt podróży, przemyślał go i odpowiednio zaplanował. I to się opłaciło. Dotarli na biegun 14 grudnia 1911 roku. Najgorszym problemem, jakiego doświadczyli podczas podróży, był zainfekowany ząb, który musiał usunąć jeden z uczestników.

Scott i wielokrotne naruszenie praw przywództwa

Scott uznał notatki Ernesta Shackletona za dobre źródło informacji, bez wyciągania z nich jakichkolwiek negatywnych wniosków. Jego wyprawa stała się przeciwieństwem wyprawy Amundsena.

Powodzenie swojej wyprawy oparł na saniach motorowych i kucach islandzkich. Sanie zawiodły, bo ich silniki nieprzystosowane były do polarnych warunków. Niemal od razu zamarzały. Konie pociągowe miały kilka wad. Nie radziły sobie w tak niskich temperaturach. Ich pasza zajmowała wiele miejsca, dużo ważyła, nie była przydatna dla człowieka.

Mięso kuca nie stawało się pokarmem dla zwierząt pozostających przy życiu. Kuce, nawet jeśli po pewnym czasie nie padły, to musieli zabić i zostawić u podnóża Gór Transantarktycznych, na które nie dał rady wejść.

W rezultacie członkowie zespołu sami ciągnęli dwustufuntowe sanie. Ostatecznie podróżnicy i badacze nie zajmowali się organizacją i przebiegiem wyprawy, sami stawali się zwierzętami pociągowymi. Tracili siły i zdolność do osiągnięcia celu ekspedycji.

 Scott nie poświęcił też wystarczającej uwagi pozostałemu wyposażeniu zespołu. Ich ubrania były źle zaprojektowane. U wszystkich doszło do odmrożeń. Każdego ranka tracili czas na założenie butów na spuchnięte i dotknięte gangreną stopy.

Wszyscy zapadli na ślepotę śnieżną z powodu nieodpowiednich gogli. Zespołowi brakowało jedzenia i wody. Było to spowodowane złym zaplanowaniem magazynów zaopatrzenia. Były ulokowane zbyt daleko od siebie, niedostatecznie zaopatrzone i często słabo oznakowane.

Ponieważ stale brakowało im paliwa do stapiania śniegu, wszyscy zostali odwodnieni. Sytuację pogorszyła jeszcze podjęta w ostatniej chwili przez Scotta decyzja o zabraniu na biegun piątego mężczyzny. Mimo że przygotowali ilość zapasów wystarczającą tylko dla czterech osób.

Po przebyciu wyczerpującego osiemset mil w dziesięć tygodni wyczerpana grupa Scotta w końcu dotarła na biegun południowy 17 stycznia 1912 roku. Tam znalazła norweską flagę powiewającą na wietrze i list od Amundsena. Dobrze prowadzony zespół polarników pobił ich w osiągnięciu celu o ponad miesiąc!

Te same dane, odmienne wnioski

Dwaj różni liderzy czy przedsiębiorcy mogą wyciągać z tych samych danych zupełnie  odmienne wnioski. Doskonale widać to na przykładzie tych dwóch dowódców wypraw. Obaj opierali się na dostępnej wówczas literaturze i opisach. Mieli jednak różne doświadczenia życiowe i postawy.

Norweg z zapisków Shackletona wywnioskował prawidłowo, że:

• warunki terenowe na lądolodzie były idealne do użycia psów,
• oddane i wierne psy eskimoskie były doskonałą siłą pociągową dla   tamtych warunków,
• ich zaletą było to, że łatwiej przechodziły przez liczne mosty śnieżne występujące na pociętych szczelinami lodowcach,
• nawet jeżeli pies wpadnie w szczelinę, to nie ma nieszczęścia: łapie się go za kark i wyciąga,
• gdy któryś z psów osłabł, jego mięso mogło być pokarmem dla reszty czworonogów, a także dla polarników.

Nawet w tej ostatniej kwestii Amundsen szczegółowo obliczył i ustalił, „którego psa, którego dnia powinno się zastrzelić, gdy przestanie być przydatny jako zwierzę, a zacznie jako prowiant. Wyliczenia sprawdziły się niemal co do dnia i psa”.

Brytyjczyk z tych samych zapisków wyciągał inne wnioski. Nie zauważał tego, że:

• kuc to stosunkowo duże i ciężkie zwierzę,
• zapada się w śniegu znacznie częściej, wyciąganie jest robotą trudną i ciężką,
• szczególnie, gdy uprząż się zerwie i kucyk leży na dnie głębokiej szczeliny,
• ciężki kuc ciągnie za sobą w przepaść wszystko, co było do niego przywiązane – skrzynie z prowiantem, czasami też polarnika.

Jeśli nie żyjesz zgodnie z prawem nawigacji …

Scott jest klasycznym przykładem przywódcy, który nie potrafił prawidłowo nawigować dla swojej załogi. Droga powrotna była dla nich jeszcze gorsza. Głodowali i cierpieli na szkorbut. Scott niezupełnie był świadomy trudnej sytuacji. Czas uciekał, zapasy żywności były rozpaczliwie niskie.

On nalegał, aby zebrali trzydzieści funtów okazów geologicznych i zabrali je z powrotem. Stanowiły zbyt duży ciężar dla zmęczonych mężczyzn. Postęp grupy stawał się coraz wolniejszy. Jeden z członków grupy zapadł w odrętwienie i zmarł. Inny doznał tak poważnych odmrożeń, że nie mógł nic zrobić. Nie chciał zagrażać przetrwaniu zespołu, celowo opuścił grupę, aby nie być dla niej ciężarem.

Scott z dwoma ostatnimi członkami zespołu dotarli niewiele dalej na północ i poddali. Podróż powrotna trwała już dwa miesiące, a mimo to byli 250 mil od swojej bazy. Tam zmarli. Znamy ich historię tylko dlatego, że ostatnie godziny spędzili na aktualizowaniu swoich pamiętników.

Oto niektóre z ostatnich słów Scotta:

„Umrzemy jak dżentelmeni. Myślę, że to pokaże, że duch odwagi i mocy przetrwania nie opuścił naszej rasy”.

Scott miał odwagę, ale nie był przywódcą. Ponieważ nie był w stanie żyć zgodnie z prawem nawigacji, on i jego towarzysze zginęli.

Naśladowcy potrzebują liderów, którzy będą w stanie skutecznie dla nich nawigować. Kiedy stają w obliczu życia i śmierci, konieczność jest boleśnie oczywista. Jednak nawet jeśli konsekwencje nie są tak poważne, potrzeba jest również ogromna. Prawda jest taka, że prawie każdy może sterować  statkiem, ale potrzeba przywódcy, aby wytyczyć dla statku kurs.

Takie, według Maxwella, jest prawo nawigacji.

‍

Podsumowanie

Liderzy, którzy dobrze nawigują, potrafią znacznie więcej niż tylko kontrolować kierunek. Zanim wyruszą, widzą w myślach całą podróż. Wiedzą, kogo będą potrzebować w zespole. Rozpoznają przeszkody na długo przed ich pojawieniem się na horyzoncie.

Dobrzy nawigatorzy liczą koszty, zanim podejmą zobowiązania wobec siebie i innych. Badają nie tylko mierzalne czynniki, takie jak finanse, zasoby i talent, ale także wartości niematerialne, takie jak czas, morale, dynamika, kultura.

Czerpią pomysły z wielu źródeł. Słuchają członków swojego zespołu. Rozmawiają z ludźmi w swojej organizacji, aby dowiedzieć się, co dzieje się na poziomie niżej. Zawsze myślą w kategoriach polegania na zespole, a nie tylko na sobie.

Przestrzegają również prawa priorytetów. W tym przypadku priorytetem było dotarcie sprawnie na biegun południowy. Czy zdobywcy mogli sobie pozwolić na testowanie sań motorowych w warunkach polarnych? Czy celem było zbadanie wytrzymałości kucyków w skrajnych warunkach?

W wyścigu zwyciężył ten, który prawidłowo wybrał priorytety. Chciał zdobyć biegun, więc postawił na sprawdzone w życiu rozwiązania. Przygotował siebie i swoich ludzi. Nie eksperymentował, bo nie to było celem.

Podobnie jest w przedsiębiorstwie. Rozproszenie działalności na wiele kierunków nie prowadzi do oczekiwanego celu. Nietrafny dobór środków, brak planu to … plan na porażkę. Może nie tak tragiczną, jak w przypadku wyprawy na biegun, ale często bardzo kosztowną.

Źródła:

1. John C. Maxwell, „21 niezaprzeczalnych praw przywództwa,

2. „Geniusz przewidywania. Jak Raold Amundsen zdobył biegun południowy”,

3. "Wyścig o biegun. Robert Falcon Scott i Roald Amundsen na biegunie południowym".

‍