Dyrektor finansowy w małej firmie? Oczywiście, ale … jaki?
Ograniczone możliwości firmy i potrzeba efektywności wymagają nie tylko podstawowych umiejętności. Również dodatkowego doświadczenia i kompetencji.
Proces budowania funkcji finansowych w małej firmie będzie długotrwały. Powinien być dostosowany do faz rozwoju i potrzeb. Nie powinien być skokowy, robiony zrywami ani przypadkowy. Stąd, mimo że w poprzednim artykule napisałem już co nieco na ten temat, kontynuuję go.
Poprzednio wskazałem na pożądane w małej firmie funkcje i jednostki organizacyjne. Było bardziej o tym, jak widzę proces dochodzenia do takich rozwiązań. Jak ten system powinien działać, jakie funkcje pełnić i jakie korzyści powinien firmie przynosić.
Tym razem z kieruję uwagę na to, kto powinien te funkcje pełnić i jaki powinien być współczesny dyrektor finansowy dla małej lub średniej firmy. Pytanie dotyczy również osób pełniących funkcje na niższych szczeblach zarządzania finansami.
Może szczególnie tych osób. To one znacznie wcześniej niż dyrektor finansowy będą pełnić odpowiednie role w przedsiębiorstwie. Będą wypełniać pierwsze i kolejne funkcje, zanim droga do funkcji dyrektora będzie przetarta na dobre.
Racjonalne może być wypełnianie niektórych ról przez zewnętrznych specjalistów. W tym przypadku przedsiębiorca będzie mniej obciążony odpowiedzialnością za dobór takich osób. Bardziej za wybór podmiotu odpowiedzialnego za dostarczenie przedsiębiorstwu odpowiednich usług.
Droga do zbudowania właściwej struktury i zatrudnienia właściwych ludzi może być dość długa i naszpikowana wyzwaniami. Dobrze wypełniana funkcja finansowa w firmie powinna dopasowywać się do osobowości i potrzeb zarządzającego przedsiębiorstwem. Rozumieć cele stawiane przez niego przedsiębiorstwu.
Umiejętności pożądane
Moje osobiste doświadczenie może powodować pewne „skrzywienie” punktu widzenia. Jednak podzielę się nim z Państwem. Widzę w nim nie tylko coś przydatnego, ale też spójnego z trendami, jakie zauważam obecnie w podejściu do wymagań, jakie powinien spełniać dyrektor finansowy.
W działalności na rynku finansowym i w zarządzaniu finansami spędziłem 25 lat. Z tego 11 lat łączyłem funkcję dyrektora finansowego z odpowiedzialnością za działanie operacyjne instytucji finansowej. Odpowiadałem za szeroko rozumiane finanse towarzystwa funduszy inwestycyjnych i samych funduszy. Przy tym kierowałem i odpowiadałem za działalność operacyjną tej instytucji.
Skuteczne łączenie tych obszarów ułatwiało mi wykształcenie techniczne i wcześniejsze doświadczenie o podobnym charakterze. Plus dość szerokie zainteresowania techniczne. One pomagały mi bez większego problemu „ogarniać” różne procesy finansowe, organizacyjne i techniczne. Na przykład nadzorowanie funkcji IT w samym Towarzystwie i na styku z podmiotami współpracującymi.
Kiedy w małych przedsiębiorstwach patrzę na obszary lub procesy techniczne i organizacyjne, doświadczenie pomaga mi w diagnozowaniu luk, niespójności lub niesprawności. Stąd jest już prostsza droga do zasypywania tych luk albo usuwania niesprawności.
Czytając w różnych źródłach o wymaganiach, jakie powinni spełnić kandydaci na dyrektorów finansowych, widzę, że zmierzają one w kierunku, który ja znam już z doświadczenia. Potwierdzenie znajduję na przykład w takich źródłach jak artykuły opublikowane przez McKinsey&Company1.
Dyrektor finansowy powinien mieć odwagę podejmowania ryzyka zawodowego związanego z pełnioną funkcją. Aby tak rzeczywiście było, musi mieć doświadczenie i umiejętności wykraczające poza tradycyjną wiedzę w zakresie budżetowania, planowania, ograniczania ryzyka.
Powinien umieć rozważyć wpływ na przedsiębiorstwo różnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Tak, aby mógł uwzględnić w zarządzaniu finansami cel, jakim jest podnoszenie wydajności całej organizacji.
Wymagania, jakie małe firmy powinny stawiać pracownikom na niższych szczeblach, pełniących funkcje finansowe, są podobne. Tak, jak CFO musi mieć odwagę podejmowania ryzyka i rozumienia biznesu, tak osoby na niższych poziomach odpowiedzialności powinni też być do tego przygotowani. Na miarę stanowiska, oczywiście.
Pod nieobecność w firmie (jeszcze) dyrektora finansowego, to one muszę mieć zdolność do bycia partnerem dla właściciela firmy. Inaczej nie będą w stanie wypełnić roli partnera biznesowego dla niego. A tego będzie się po takich osobach oczekiwać.
Dopóki szef przedsiębiorstwa nie postawi takiego wymagania albo nie będzie umiał znaleźć odpowiednich osób, dopóty sam będzie musiał mierzyć się z tymi wyzwaniami. Nie o to jednak chodzi. Luka między „działem finansowym”, jakim jest księgowość, a osobami decyzyjnymi w przedsiębiorstwie powinna być wypełniona jak najwcześniej.
Nawet jeżeli przedsiębiorstwo nie może sobie pozwolić jeszcze na „pełne wydanie” dyrektora finansowego, to powinno wypełniać tę przestrzeń specjalistami o mniejszych kompetencjach i niższym koszcie pozyskania. Powinni oni jednak jak najlepiej wpisywać się w jej bieżące potrzeby. W tym posiadać najbardziej poszukiwane kompetencje.
Należy wziąć pod uwagę, że dobrze dobrani pracownicy o niższych kwalifikacjach mogą wraz z rozwojem przedsiębiorstwa awansować na dyrektora finansowego. Obsadzenie tego stanowiska nie musi oznaczać poszukiwania zupełnie nowej osoby. Analityk finansowy, kontroler albo były księgowy, który podejmie ryzyko i wysiłek związane z poszerzaniem doświadczenia, może być w przyszłości bardzo dobrym dyrektorem finansowym.
Podstawowe role dyrektora finansowego
Pełnienie tej funkcji będzie się wiązać z dwoma podstawowymi wymiarami:
- Nadzorowaniem funkcji finansowych w formie
- Zapewnieniem wysokich wyników organizacji jako całości
Zarówno dyrektorzy finansowi, jak i specjaliści aspirujący do objęcia takiej funkcji, powinni mieć umiejętność połączenia obu powyższych elementów. Będą wtedy widzieć, jaka jest różnica między potencjałem firmy do generowania wartości, a faktycznie tworzoną wartością. Co ważniejsze, powinni mieć zdolność do zniwelowania tej różnicy.
Aby tak się działo, zarządzający finansami firmy nie mogą tylko siedzieć w biurze. Powinni koordynować działania w całej firmie. Powinni znać działalność operacyjną firmy, rozumieć, jak ona działa, mieć zdolność do identyfikowania jej słabych punktów, ale również możliwości.
Większość firm potrzebuje stałego kontynuowania zrównoważonego rozwoju. Albo odnowy czy restrukturyzacji po różnego rodzaju „wpadkach”, jakie się przydarzyły. Do zarządzania finansami albo wspomagania w tym właściciela firmy potrzebują osób z doświadczeniem operacyjnym lub technicznym. Nie tylko finansowym.
Będą wtedy miały zdolność do powiązania działalności różnych działów. Ograniczy to jednostronne widzenie spraw, a ułatwi całościowe spojrzenie na firmę. Optymalne byłoby, aby poszukiwać możliwości dobrania do pełnienia funkcji w finansach osób z doświadczeniem operacyjnym w takich samych albo spokrewnionych branżach. Według autorów artykułu w McKinsey&Company1 dyrektorów finansowych można podzielić na trzy kategorie:
- Eksperci ds. księgowości,
- Specjaliści ds. rynków kapitałowych,
- Osoby mające doświadczenie operacyjne w biznesie.
Idealny dyrektor finansowy powinien mieć znajomość każdego z tych obszarów. Trudno jednak liczyć na to, że średniej wielkości firma przyciągnie takiego idealnego profesjonalistę. Szczególnie jeśli potrzebuje nie dyrektora finansowego, a osobę z niższymi kwalifikacjami i doświadczeniem.
Taka osoba może być zdolna, ale do pełnienia węższego spektrum funkcji finansowych. Wtedy duże znaczenie będzie miało dopasowanie do tej roli kogoś, kto będzie dysponował przynajmniej częścią tych umiejętności. Tą najbardziej potrzebną w konkretnym przedsiębiorstwie.
Kandydat powinien być również oceniony pod kątem innych cech pożądanych w danej firmie. Przykładem niech będą umiejętności przywódcze. Jeżeli ma koordynować współdziałanie kilku obszarów operacyjnych, to obok dobrych umiejętności komunikacyjnych, również umiejętności przywódcze będą dużym plusem.
Patrząc, w jakim kierunku rozwijają się technologie, trudno wyobrazić sobie kandydata na przyszłego dyrektora finansowego bez znajomości nowoczesnych technologii i wiedzy, w którą stronę zmiany zmierzają. Prosty przykład: wiele przedsiębiorstw małych cały czas bazuje na papierowym obiegu dokumentów. Czas to zmienić. A właśnie dyrektor finansowy czy potencjalny przyszły dyrektor, będzie miał tutaj duże pole do popisu.
Obieg dokumentów obejmuje obszary ściśle związane z zarządzaniem finansami. Dokumenty księgowe, kadrowo-płacowe, sprawozdawczość, gospodarka magazynowa. Każdy z tych obszarów ma powiązania z funkcjami finansowymi albo korzysta z masy różnych dokumentów.
Jeżeli dodamy do tego zarządzanie danymi i zarządzanie procesami, to trudno sobie wyobrazić, że mogłoby to odbywać się poza obszarem wpływów osób zajmujących się funkcjami finansowymi w przedsiębiorstwie.
Nie można też zapominać, że szeroko rozumiane funkcje finansowe obejmują komunikację z zewnętrznymi interesariuszami firmy: udziałowcami (jeśli występują poza głównym właścicielem), bankami, leasingodawcami i innymi podobnymi instytucjami finansowymi oraz urzędami.
Rola ta wzrośnie, jeżeli przedsiębiorstwo zacznie poszukiwać kapitału własnego emitując akcje. Każdy krok w tym kierunku znacząco podnosi wymagania wobec funkcji finansowej. Można sprzedać całą firmę, można sprzedać część dotychczasowych udziałów albo wyemitować nowe udziały, albo akcje.
Ich sprzedaż za dobrą cenę wymaga nie tylko zbudowania wartości przedsiębiorstwa. Wymaga również właściwej komunikacji z nabywcami przedsiębiorstwa lub przyszłymi akcjonariuszami mniejszościowymi. Niewłaściwa komunikacja może być bardzo kosztowna. Spowoduje albo niedojście emisji do skutku, albo jej sprzedanie za niską cenę.
Podsumowanie
Czasami zastanawiam się, czy może sprawnie funkcjonować przedsiębiorstwo, nawet małe, które między księgowością a właścicielem lub zarządzającym nie ma żadnych innych funkcji finansowych. Nawet jeżeli nie ma potrzeby posiadania dyrektora finansowego, wypełnienia tej luki funkcją finansową niższego szczebla jest bardzo wskazane.
Po to, chociażby, aby stopniowo rozbudowywać ją wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa. Będzie stopniowo wypełniać te potrzeby, których wypełnienie dla jego dobrego funkcjonowania jest wskazane. Należy zaczynać wcześnie, z prostymi funkcjami, nie ograniczać się do prowadzenia księgowości i sporadycznej porady doradcy podatkowego.
Powinna to być stała funkcja, nawet na część etatu tylko. Jednak taka, która będzie rosła wraz przedsiębiorstwem. Jednak nawet w takim tylko wymiarze powinna spełniać wymagania, o których napisałem wyżej: być wystarczająco wszechstronną!
Zapraszam na bezpłatną konsultację
Chętnie poznam Twoje potrzeby i wyzwania. 30 minut wystarczy, aby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcemy kontynuować ten pierwszy krok do sukcesu. On nic nie kosztuje, a dużo możemy zyskać poznając się wzajemnie!
