Finansowe KPI - moje rekomendacje dla właścicieli MŚP

W małych przedsiębiorstwach na ogół nie ma żadnych formalnych systemów kontroli i oceny efektywności. Systemy takie istnieją dopiero w profesjonalnie zarządzanych organizacjach. Pozwalają na śledzenie postępów, informacje zwrotne, zastosowanie systemów motywacyjnych.

Część małych przedsiębiorstw jest na dobrej drodze do profesjonalnego zarządzania. Mogą i powinny już podejmować pierwsze kroki we wprowadzaniu takich systemów. Nie musi to być dla nich wyzwaniem. Wystarczy, aby podejście do tematu dostosować zarówno do potrzeb, jak i możliwości.

Finanse są jak silna soczewka, przez którą można mieć najlepszy wgląd w przedsiębiorstwo. Dlatego od nich proponuję zacząć budowanie systemu kontroli i badania efektywności. Zastosowanie chociaż kilku trafnie dobranych wskaźników może znacząco poprawić nadzór nad firmą.      

Poniższe propozycje to mój subiektywny wybór. Wynika z mojego punktu widzenia potrzeb tej grupy przedsiębiorstw, a właściwie ich właścicieli. To oni są najbardziej tym zainteresowani. Biorę przy tym pod uwagę złożoną funkcję, jaką pełnią.

Występują w kilku rolach, które w większych przedsiębiorstwach wypełniane są przez kilka co najmniej osób. Tam mają one różne punkty widzenia. Mają też możliwość wzajemnego kontrolowania się, ale i wspierania.

Właściciela jednoosobowej firmy widzę przynajmniej w trzech rolach, które musi odgrywać. Jedną z nich jest rola inwestora, który wniósł swoje środki w prowadzone przedsięwzięcie. Drugą jest rola prezesa zarządu albo dyrektora generalnego. W tej roli odpowiada za operacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Trzecia to rola dyrektora finansowego. Przedsiębiorcy często polegają w tym obszarze na księgowych. Często mogą uzyskać ich wsparcie. Jednak to oni ostatecznie podejmują decyzje. Na nich samych spoczywa cała odpowiedzialność za finansowe efekty działalności firmy.

Proponuję finansowe KPI!

Koncentrując się na finansowym aspekcie działalności, mamy do wyboru bardzo dużo wskaźników. Mogą one opisywać i mierzyć wyniki działalność firmy albo poszczególnych jej obszarów. W zależności od potrzeb osób czy podmiotów, które z nich korzystają, pozwalają na ocenę z różnych punktów widzenia.

Chociaż znane są od dawna, to od czasów Petera Druckera nabrały innego wymiaru. Stały się znane jako KPI – Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki efektywności. Choć w użyciu jest również wiele wskaźników niefinansowych, rekomenduję zacząć od tych finansowych. Dlaczego?

Wyniki finansowe w pierwszych etapach życia firmy decydują o jej dalszym przetrwaniu. Są przedmiotem szczególnej troski przedsiębiorców. Finansowe KPI będą wskazywać na niedomagania. Ułatwią też dotarcie do przyczyn tych niedomagań.

Peter Drucker powiedział: „to co jest mierzone, jest zarządzane, a to, co nie jest mierzone, nie jest zarządzane”. Warto więc sobie zadać pytanie, czym chcemy w firmie efektywnie zarządzać? Z odpowiedzi będzie wynikać, co potrzebujemy zmierzyć.

Potrzeby interesariuszy firm

Pomińmy na chwilę specyficzne potrzeby właścicieli małych przedsiębiorstw. Zastanówmy się przez moment, jak mogą różnić się oczekiwania różnych interesariuszy firm w ogóle. To znaczy osób w organizacji i jej otoczeniu zainteresowanych efektami jej działania.

Inwestorzy patrzą na firmę z zewnątrz. Włożyli w nią swoje pieniądze. Chcą wiedzieć, jak one pracują. Czy utrzymywać je w tej inwestycji, czy przerzucić do innej? Czy mogą pozwolić sobie na ryzyko utrzymywania środków w jednej? A może lepiej mieć zdywersyfikowany portfel inwestycji?

Prezes zarządu firmy ma inne dylematy. Odpowiada przed akcjonariuszami albo udziałowcami jako inwestorami. Zobowiązany jest dbać o ich interes. Musi wziąć odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów prawa i potrzeby interesariuszy zewnętrznych. Odpowiada również za funkcjonowanie wszystkich wewnętrznych jednostek.

Dyrektor finansowy ma jeszcze inne wyzwania. Podejmowanie decyzji finansowych. Udział w strategicznym planowaniu. Odpowiedzialność przed zarządem za decyzje i działania w swoim obszarze. Konieczność skoordynowania prac z księgowością, controllingiem i instytucjami finansowymi. Oczekuje raportów od podległych jednostek. Raportuje do góry.

‍Potrzeby przedsiębiorcy w różnych rolach

Jak to pogodzić, kiedy jedna osoba, właściciela przedsiębiorstwa pełni te funkcje jednocześnie? Kiedy wobec „prezesa” zachować się jak wymagający inwestor? Do jakiego stopnia pozwolić „dyrektorowi finansowemu” na swobodę działania? Bez wnikania w to co robi. Jakie raporty przedstawić temu, który jest wyżej w tej hierarchii?

Pozornie banalne pytania. Jednak brak umiejętności odpowiedzi na nie powoduje, że powstaje problem z doborem najbardziej odpowiednich wskaźników/KPI. W każdej z tych funkcji potrzeby informacyjne są trochę inne. Próbując dobrać najbardziej odpowiednie, które wypełnią łącznie potrzeby właściciela poszedłem w poniższym kierunku.  

‍

Punktem wyjścia dla wyboru KPI jest odpowiedź na kilka pytań. Powinien zadawać je sobie przedsiębiorca, występując w poszczególnych rolach.

‍

Właściciel-inwestor potrzebuje wskaźników, które odpowiedzą na pytania:

1. Jaką efektywność gospodarowania kapitałem wypracował „prezes” razem z „dyrektorem finansowym”?

2. Jak bardzo zadłużona jest moja firma?

3. Jak zmienia się wartość mojej firmy wraz z rozwojem działalności?

‍

Odpowiedzi powinien szukać w następujących informacjach i wskaźnikach finansowych. Poza odpowiedziami wprost na pytanie, uzyska informacje dodatkowe, powiązane z tymi pierwszymi.

Oto rekomendowane przeze mnie KPI:

‍

1)      Rentowność kapitałów własnych (ROE) = zysk netto / kapitały własne

2)      Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zobowiązania ogółem/aktywa ogółem

3)      Wartość spółki = wartość księgowa kapitałów własnych

Właściciel-prezes powinien znać odpowiedź na następujące pytania:

1. Jak zmienia się skala działalności przedsiębiorstwa?

2. Jaką uzyskuje marżę na sprzedaży brutto?

3. Czy spółka generuje wystarczające środki pieniężne z działalności operacyjnej?

‍

Odpowiedzi może szukać w następujących informacjach i wskaźnikach finansowych.

Oto rekomendowane przeze mnie KPI:

‍

 1)    Wartość przychodów ze sprzedaży produktów lub usług

2)     Marża na sprzedaży brutto = zysk brutto ze sprzedaży / przychody ze sprzedaży

3)     Przepływ pieniężny netto z działalności operacyjnej

Właściciel-dyrektor finansowy powinien szukać odpowiedzi na następujące pytania:

W tej roli właściciel powinien wiedzieć:

1. Jak wygląda  płynność finansowa szybka (gotówkowa)?

2. Jaka jest wysokość kapitału obrotowego netto (kapitał pracujący)?

3. Jak długi jest cykl konwersji gotówki?

‍

Odpowiedzi może szukać w następujących informacjach i wskaźnikach finansowych.

Oto rekomendowane przeze mnie KPI:

‍

1)      Wskaźnik płynności szybkiej = gotówka i jej równoważniki / zobowiązania bieżące

‍

2)      Kapitał obrotowy netto (kapitał pracujący) = aktywa bieżące – zobowiązania bieżące

‍

3)      Cykl konwersji gotówki = cykl rotacji zapasów + cykl rotacji należności - cykl rotacji zobowiązań

‍

Łącznie właściciel przedsiębiorstwa otrzymuje do dyspozycji zestaw 9 finansowych KPI. Część z nich jest stosunkowo prosta i łatwo dostępna. Niektóre wymagają „pogrzebania” w księgach i sprawozdaniach. Jednak nie powinny nastręczać większych trudności. W całej gamie wskaźników jest to naprawdę niewielka ich część.

Zaproponowana kolejność ról zawiera też pewną podpowiedź. Wskazuje, od jakiej roli zacząć delegowanie obowiązków. Będzie to konieczne wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa i potrzebą  profesjonalnego zarządzania. Niektórych ról oddać nie można, oddanie innych jest konieczne. Pozostałą część odpowiedzi pozostawiam czytelnikom.  

 Adekwatność rekomendowanych KPI

Przy każdej przykładowej odpowiedzi znajdą się przedsiębiorcy, którzy mogą odpowiedzieć: „to jeszcze nie jest dla mnie”. Albo tacy, którzy odpowiedzą „to jest oczywiste”. Będzie to tylko potwierdzenie, jak szeroki jest wachlarz możliwych przypadków.

Po jednej stronie są ci, którzy przeszli pierwsze etapy przedsiębiorczej działalności. Określili swój produkt lub usługę, znaleźli swoją rynkową niszę. Będą tacy, którzy nawet utrwalili swoje miejsce na rynku poprzez dość daleko posuniętą ekspansję. Mimo, iż daleko im jeszcze do profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem.

Po drugiej są ci, którzy te pierwsze etapy mają już za sobą. Uznali, że potrzeba profesjonalnego zarządzania nie może być dalej odraczana. Wdrożyli już świadome planowanie działalności. Budują strukturę organizacyjną uwzględniającą przyszły rozwój. Wdrażają mechanizmy kontroli i badania efektywności. Stawiają na rozwój kompetencji zarządczych.

Położenie firmy na osi między opisanymi wyżej przypadkami określa zapotrzebowanie właściciela na informacje. Specyfika branży czy struktura działalności podmiotu również wpływają na te potrzeby. Miary i wskaźniki muszą być indywidualnie dobrane do tych potrzeb. Przykład?

Zatrudnienie specjalisty od zarządzania finansami zmieni zakres obowiązków właściciela.  Pozwoli mu na delegowanie części obowiązków. Zmieni się wtedy zakres potrzeb informacyjnych właściciela. Rozszerzeniu zaś ulegnie ilość i rodzaj KPI stosowanych przez osobę z kompetencjami finansami.

Podsumowanie

Z mojego punktu widzenia potrzeb rozwojowych małych przedsiębiorstw jako racjonalne widzę stopniowe podejście we wdrażaniu nowych rozwiązań. Celowy jest możliwie wczesny start. Opóźnienie powoduje kumulację problemów i kryzys w działalności. Często bardzo trudny do przejścia bez poważnych konsekwencji.

Próba liczenia zaproponowanych wskaźników pozwoli na odpowiedź, czy prawidłowo prowadzona jest rachunkowość przedsiębiorstwa. W przypadku trudności proponuję możliwie wczesne przyjrzenie się temu obszarowi. Bez prawidłowego ujęcia i przetworzenia danych finansowych w użyteczne informacje przedsiębiorstwo będzie potykać się o coraz większe problemy.

‍

‍