Nie zastanawiaj się i nie czekaj na dobry czas. Zajmij się budowaniem zegara

Praktyki i zasady

Prawie 30 lat temu, w 1994, Jim Collins po raz pierwszy opublikował książkę „Bulit to last. Succesful Habits of Visionary Companies”. Zawarł w niej kilka koncepcji będących wynikiem jego prac badawczych nad źródłami sukcesu przedsiębiorstw. W ramach prac potwierdził, że konsekwentnie stosując w prowadzeniu firme sprawdzone zasady można osiągnąć wielki sukces. Nawet jeżeli bieżące praktyki są niekoniecznie trafione lub podlegają częstym zmianom.

10 lat później podkreślał, że budowanie firmy, która będzie trwać długo, nie oznacza robienia czegoś stałego w czasie i przestrzeni, niezmiennego i statycznego. Budowanie trwałej organizacji oznacza budowanie organizacji skłonnej do zmian i podatnej na zmiany. Tylko taka może przetrwać. Potwierdza przy tym, że nawet po upływie 10 lat, dodatkowych badaniach i weryfikacji, jego pierwotnie przyjęte koncepcje pozostają aktualne.

Zatem, czy korzystając z jego koncepcji teraz, można przyjąć, że otrzyma się takie same lub lepsze wyniki? Jestem przekonany, że budując firmę w oparciu o sprawdzone zasady, otrzyma się organizację trwałą i stabilną, mimo tego, że nieustannie poddawaną zmiennym warunkom otoczenia gospodarczego.

Co szczególnie przemawia do mnie w koncepcjach Collinsa?

Jest kilka elementów w książce Built to Last, które od dawna przyciągają moje zainteresowanie i powodują, że cenię zawarte w niej odkrycia, koncepcje i wskazówki. Przede wszystkim, ważne jest to,  że oparte są o kilkuletnie badania sporej grupy współpracowników Autora. Obejmują spółki o długiej historii, niekiedy przekraczającej mocno 100 lat. Dotyczą ich historii od samych początków oraz uwzględniają ich wszystkie wzloty i upadki. Wnioski oparte są więc na naprawdę gruntownych podstawach.

Elementy mocno przemawiające do mnie to:

Po pierwsze.

Mowa o budowaniu organizacji trwałej, nieprzemijającej jest zapowiedzią tworzenia czegoś inspirującego, wykraczającego poza okres aktywności pojedynczego człowieka. Oznacza konieczność współdziałania kilku pokoleń ludzi. Z założenia, jest to współdziałanie począwszy od założycieli początkującej, małej firmy, poprzez ich następców, do osób kierujących potężną już organizacją. Takie historie mogą być inspirujące dla przedstawicieli małych i średnich firm. Dla mnie są.

Po drugie.

Dobrze jest oprzeć się na sprawdzonych w czasie rozwiązaniach. Nie na zalewających nas pomysłach wywierających wielkie, ale krótkotrwałe wrażenie i nie wnoszących zbyt wiele w dłuższym horyzoncie. Bardzo potrzebne są nowe, innowacyjne pomysły. Jednak najczęściej brakuje zrozumienia sprawdzonych i trwałych podstaw w zarządzaniu organizacjami oraz ich spójnego i konsekwentnego zastosowania w praktyce.

Po trzecie.

Mogę znaleźć w tej książce, podobnie jak w pozostałych pracach Jima Collinsa, użyteczne koncepcje. Koncepcje, które wnoszą efektywną zmianę w codziennej praktyce biznesowej, jednak nie niszczą solidnych podstaw sprawdzających się w dobrych firmach. Można je dobrze dopasować do tego co już działa. Czasem można je wykorzystać do zbudowania takich solidnych podstaw po raz pierwszy, jeżeli wcześniej firma tego nie zrobiła.

Po czwarte.

Koncepcje Collinsa mogą znaleźć zastosowanie w dobrych, rozwiniętych firmach. Służą wtedy jako użyteczne potwierdzenie dla przyjętego przez nie podejścia do biznesu. Ważne zastosowanie, bo stosując w zarządzaniu własne, dobre rozwiązania, ale nie mając wglądu w podstawy działania innych firm, nie możemy być pewni, że nasze rozwiązanie nie zawiedzie w najmniej oczekiwanym momencie. Prace Collinsa umożliwiają weryfikację własnych koncepcji poprzez zestawienie ich ze sprawdzonymi praktykami.  

Clock building vs. time telling

Jedną z najważniejszych koncepcji rozwijaną przez Collinsa jest przeciwstawienie sobie dwóch postaw i wynikających z nich dwóch zupełnie różnych podejść do zarządzania przedsiębiorstwem. Te dwa różne podejścia stają się widoczne i namacalne, kiedy na sukcesy firm spojrzymy pod innym kątem niż robiliśmy to dotychczas. Kiedy patrzymy na nie z innej perspektywy.

Wyobraźmy sobie wybitnego człowieka, który w dowolnym momencie dnia albo nocy, patrząc w słońce albo gwiazdy, powie nam dokładną datę i godzinę. Ten człowiek na pewno będzie cieszył się naszym uznaniem za umiejętność odczytywania czasu bez użycia jakichkolwiek narzędzi.

Jednak, czy nie bardziej niezwykłym człowiekiem jest ten, który zamiast takiej umiejętności odczytywania czasu będzie miał umiejętność zbudowania zegara? Takiego, który będzie wskazywał nam czas zawsze, nawet po odejściu tego człowieka?

Podejście osób będących charyzmatycznymi liderami i wizjonerami, mających wielkie idee, Autor określa jako „time tellling”. Budowanie firm, które mogą prosperować daleko dłużej niż obecność pojedynczego lidera, i tworzyć wielokrotnie produkty odnoszące sukcesy, określa jako „clock building”.

Drugie podejście prowadzi do koncentracji na budowaniu organizacji – na podobieństwo tykającego bez końca zegara – bardziej niż na zaskakiwaniu rynku pomysłami na atrakcyjny produkt pozwalający na super zarobek. Wynikiem takiego podejścia nie są, w pierwszej kolejności, namacalne wdrożenia super pomysłów, a w efekcie wynagrodzenia za osobiste zasługi i okazje do gromadzenia osobistego bogactwa. Największym efektem i sukcesem jest sama organizacja i jej sens istnienia. Materialne korzyści pozostają na drugim planie.

Mit wielkiej idei i charyzmatycznego lidera

Konsekwencją odkryć Collinsa jest podważenie dominującego wcześniej, najpopularniejszego sposobu myślenia w zarządzaniu. Największą rolę w osiąganiu sukcesów przez organizacje przypisywano wielkim ideom i charyzmatycznym liderom. One okazały się mitami nie znajdującymi potwierdzenia. Znaleziono nawet dowody na negatywną korelację takiego podejścia z budowaniem trwałych i wizjonerskich firm.

Okazuje się, że nawet rozpoczęcie działalności z innowacyjnym produktem, na szybko rosnącym rynku, nie jest gwarancją na długoterminowy sukces. Mimo osiągania zysków i wypłacania regularnych dywidend przez wiele lat. Dobrym przykładem jest przytoczone w książce porównanie firmy 3M z firmą Norton.  

3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company) wystartowała z błędną koncepcją biznesową, którą musiała szybko porzucić, aby ratować się przed upadłością. Przez lata borykała się z jakością nowych produktów i rentownością działalności. Działająca w tej samej branży Norton Company zarabiała pieniądze od samego startu. Pomnażała zainwestowany w nią kapitał, była liderem rynku i wielokrotnie przerastała 3M pod względem wielkości.

W 1914 ta druga, Norton Company, była 10-krotnie większa i bardziej dochodowa. Jednak to 3M, nastawiona na budowanie trwałej organizacji, z upływem lat zaczęła przeganiać tę drugą pod każdym względem. Ostatecznie, to Norton Company, po około 4dziesięcioleciach wyraźnej przewagi i kolejnych 4 dziesięcioleciach jej tracenia, została przejęta przez innego potentata przemysłowego.

Przedsiębiorstwo jako najważniejszy produkt

Collins i wskazywane przez niego przykłady przekonują, że projektowanie organizacji i tworzenie w jej ramach środowiska sprzyjającego tworzeniu produktów, jest dużo ważniejsze niż samo projektowanie produktów i usług. Organizacja jest najważniejszym produktem!

Przytoczona wcześniej firma 3M już ponad 100 lat temu zastosowała takie podejście. Kierujący jej działalnością od 1914 roku William McKnight skoncentrował się na tworzeniu w firmie środowiska sprzyjającego kreatywności i innowacyjności w tworzeniu produktów.

W połowie lat 50-tych XX wieku, mająca wtedy zaledwie kilkanaście lat firma Hewlett-Packard zrobiła szybki zwrot od projektowania produktów do projektowania organizacji i tworzenia środowiska przyjaznego tworzeniu produktów. Już wtedy Bill Hewlett pokazał swoją perspektywę „budowania zegara” mówiąc:

„Nasz personel inżynieryjno-techniczny pozostawał całkiem stabilny. Działo się tak dzięki projektowaniu raczej, niż przez przypadek. … Procesy projektowania są jednym z naszych najważniejszych produktów …”.

W 1973 Bill Hewlett na pytanie dziennikarza o produkt najważniejszy w rozwoju firmy odparł: rozwijanie zespołu inżynierskiego, polityka finansowej dyscypliny, program dzielenia się profitami, polityka kadrowa i zarządcza.

W 2001 roku, już po bańce internetowej, Amazon jako działająca dopiero szósty rok firma, skorzystał z usług Jima Collinsa we wdrażaniu opracowanego przez niego tzw. koła zamachowego. To „koło zamachowe” wprawiło w ruch Amazona. Opierając jego działalność nie na produktach, zabójczych innowacjach czy łucie szczęścia, ale na sprawdzonych, przemyślanych mechanizmach napędzających organizację.

Przytoczyłem powyższe przykłady dla potwierdzenia, że prawie „od zawsze” sprawdza się i przynosi niepodważalne efekty ta sama zasada: nie „time telling”, ale „clock building” - stawianie na pierwszym miejscu, w sposób przemyślany i usystematyzowany, wewnętrznej organizacji firmy. Tylko wtedy może stać się odporna na szoki zewnętrzne, zupełnie niezależne od woli i wpływu przedsiębiorcy.

‍Wiadomość dla przedsiębiorców, prezesów i menedżerów

Jak pokazuję powyższe przykłady, sukcesy firm i innych organizacji wywodzą się głównie z podstawowych procesów i mechanizmów wbudowanych w organizację. Na pewno pierwszoplanowymi nie są decyzje wszystkowiedzących osób z wielką charyzmą, prowadzących firmę w autorytarny sposób. Wszyscy zaangażowani w budowanie i kierowanie firmą, którym zależy na jej trwałym sukcesie, powinni myśleć więcej o udziale w niej w charakterze kogoś budującego firmę o cechach trwałej wizjonerskiej organizacji.  

Wszystko to składa się na optymistyczną, wartą zapamiętania, wiadomość dla prowadzących małe i średnie przedsiębiorstwa. Dla tych, którzy po latach prób bycia charyzmatycznym liderem i szukania pomysłów na idealne produkty i usługi, przekonali się, że czas przejść do konsekwentnego i zrównoważonego budowania swojej organizacji.

Wiadomość jest taka:

Większości umiejętności potrzebnych do budowania firmy z wizją można się nauczyć! Nie są do tego konieczne szczególne cechy ani talenty.

Nie ma potrzeby i sensu czekać na łut szczęścia w poszukiwaniu idealnych pomysłów. Albo na wyjątkowych ludzi, którzy pociągną twoją firmę. Nie ma cudownych kwalifikacji ani nadzwyczajnej magii leżących u podstaw sukcesu organizacji.

Po zbudowaniu niezbędnych podstaw konieczne jest tylko, dla przedsiębiorcy i ludzi zgromadzonych wokół niego, przejście do mozolnej i wytrwałej pracy zmieniającej firmę w wizjonerską organizację.  

‍