Opanuj koszty przedsiębiorstwa … funkcjonalnie

Optymalizacja i redukcja kosztów to codzienny temat w każdym przedsiębiorstwie. Oczekiwanie wysokiej efektywności działalności ma prowadzić do celu, dla jakiego zakładamy swoje przedsiębiorstwa — zarabiania pieniędzy.  

Tylko do czego w praktyce prowadzi tak sformułowany postulat? Do tego, że większość z przedsiębiorców szuka cudownych środków na rozmnożenie pieniędzy. Nie zawsze tam, gdzie one rzeczywiście są. Nie zawsze w sposób efektywny.

Aby optymalizować koszty działalności, trzeba w pierwszej kolejności je opanować. To znaczy mieć nad nimi skuteczny nadzór i kontrolę. Inaczej będzie to tylko cięcie bez większej refleksji. Z opanowaniem kosztów jednak jest już, niestety, gorzej. Choć każdy przedsiębiorca to robi, wielu robi to nieskutecznie.  

Mam na myśli głównie właścicieli i kierujących małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Tych, którzy przeszli już przez fazę tworzenia firmy. Zdobywania dla niej klientów i rynku oraz doskonalenia swoich produktów i usług. Nie doszli jednak jeszcze do fazy profesjonalnego zarządzania wszystkimi obszarami działalności.

W mikroprzedsiębiorstwach kontrola wszelkich przepływów pieniężnych, w tym wydatków, nie musi być problemem. Relatywnie małe rozmiary działalności pozwalają na robienie tego prostymi sposobami. Mimo prostoty metod kierujący firmą nie traci z pola widzenia kosztów, jakie ponosi, czy osiąganych przychodów.

Duże firmy zwykle już dopracowały się metod nadzoru i kontroli, które pozwalają na panowanie nad przepływami środków pieniężnych. Mają potrzebne kompetencje i narzędzia: wykwalifikowanych ludzi, ułożone procesy, odpowiednie procedury i mechanizmy nadzoru. Można je określić jako profesjonalnie zarządzane przedsiębiorstwa.

Jak to wygląda w małych przedsiębiorstwach?

W małych i średnich przedsiębiorstwach sytuacja wygląda inaczej. Zarówno w porównaniu do mikro, jak i dużych przedsiębiorstw. Złożoność procesów i skala działalności jest zdecydowanie większa niż w tych pierwszych. Opanowanie przepływów pieniężnych, w tym kosztów, prostymi metodami jest już trudne.

Jeszcze większa różnica jest w porównaniu do dużych firm. W tych na pewno są już profesjonalne służby finansowe. Księgowość, controlling, często dział analiz. Oczywiście na czele z dyrektorem finansowym. Plus własny zespół informatyków wspierający pracę służb finansowych.

W jaki więc sposób może poradzić sobie przedsiębiorstwo, które jest jeszcze „w drodze” między jednym stanem a drugim? Moim zdaniem nie jest zdane jedynie na proste rozwiązania jak firmy we wcześniejszych fazach rozwoju. Nie jest też jeszcze obciążone biurokratycznymi strukturami, jak duże przedsiębiorstwo.

Może skorzystać z rozwiązań, które pozwalają zachować ducha przedsiębiorczości i elastyczność charakterystyczną dla najmniejszych firm. Jednocześnie może pozwolić sobie już na wprowadzenie elementów profesjonalnego zarządzania przydatnych w tej wielkości firmie.

Tego rodzaju podejście możliwe jest w kilku obszarach działalności firmy. Ja widzę taką potrzebę w sferze zarządzania finansami. Jest to rozwiązanie do stosowania co najmniej przez okres przejściowy od firmy mikro do dużej firmy. Później potrzeby mogą być uzupełniane pozaksięgowymi sposobami.  

Koszty w układzie funkcjonalnym

Ten sposób ewidencjonowania kosztów nie jest moim odkryciem. Działa i jest znany od dawna. Jest dobrze opisany i podlega księgowym standardom. Księgowi mogą znaleźć wiele informacji na ten temat.

Moim „odkryciem” jest, że niezbyt często stosowany przez przedsiębiorców. Szczególnie tych, którzy na stosowaniu funkcjonalnego układu kosztów mogliby najwięcej skorzystać. Jeżeli jest stosowany, to w sposób niepełny lub całkiem błędny. Bez dogłębnego zrozumienia tej metody ewidencji i przetwarzania kosztów.

Wymaga zgranej współpracy między jednostkami operacyjnymi przedsiębiorstwa a jego księgowością albo biurem rachunkowym. Potrzebne jest sprawne wsparcie księgowości przez jednostki operacyjne. Najpierw w tworzeniu optymalnego planu kont, później w dostarczaniu danych pozwalających na prawidłową ewidencję kosztów.

Efektem ewidencjonowania kosztów w układzie funkcjonalnym jest obszerna wiedza o ich strukturze. W których jednostkach przedsiębiorstwa są ponoszone. Jakie są koszty wytworzenia poszczególnych produktów lub usług. Oddzieleniu ulegają koszty produkcyjne od kosztów nieprodukcyjnych.

Ewidencja kosztów w układzie funkcjonalnym prowadzona jest na kontach zespołu 5. Ich struktura odzwierciedla strukturę organizacyjną i zakres prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności.  

Czym układ funkcjonalny kosztów różni się od rodzajowego?

Koszty działalności podstawowej, nazywanej też operacyjną, księgowane mogą być na kontach w dwóch zespołach: zespole 4 i zespole 5. Pierwszy z nich służy do ujęcia kosztów w układzie rodzajowym. Łącznie dają przedsiębiorcy pełną ewidencję kosztów.

Na koszty w układzie rodzajowym składają się:

▶️ amortyzacja,

▶️ zużycie materiałów i energii,

▶️ usługi obce,

▶️ podatki i opłaty,

▶️ wynagrodzenia

▶️ ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia.

Bez podziału na miejsca ponoszenia, produkty czy usługi. Choć niektórzy próbują to robić w tym układzie, to raczej z miernym skutkiem.

Księgowanie operacyjnych kosztów działalności na kontach zespołu 4 to standard. Wymagany przepisami prawa, realizowany od początku prowadzenia ksiąg rachunkowych w firmie. Służy głównie odbiorcom zewnętrznym, w tym organom podatkowym.

Drugi zespół kont, zespół 5, służy do ujęcia kosztów w układzie funkcjonalnym, zwanym też układem kalkulacyjnym. W jego ramach wyodrębnia się koszty w następujących grupach:

• koszty działalności podstawowej,
• koszty sprzedaży,
• koszty ogólnego zarządu.

W zależności od tego, czym zajmuje się firma, do pierwszej grupy zaliczymy koszty wytworzenia produktów i usług. Może w tym być działalność produkcyjna, handlowa, transportowa i inne. Często nazywa się je ogólnie kosztami produkcyjnymi. Wyróżnia się wśród nich koszty bezpośrednie i koszty pośrednie.

Do kosztów nieprodukcyjnych zalicza się koszty sprzedaży oraz koszty ogólnego zarządu. W kosztach sprzedaży ujmowane są rzeczywiste koszty sprzedaży produktów pracy, ponoszone przez przedsiębiorstwo w związku z czynnościami sprzedaży. Obejmują m.in. koszy opakowań, załadunku, wyładunku, transportu i ubezpieczenia w transporcie.

W kosztach ogólnego zarządu ewidencjonuje się koszty związane z utrzymaniem zarządu przedsiębiorstw oraz organizacją i obsługą firmy jako całości. Tutaj znajdą swoje miejsce koszty, których nie można potraktować jako kosztów wytworzenia ani sprzedaży.

Dlaczego stosować układ funkcjonalny?

W przeciwieństwie do układu rodzajowego ewidencjonowanie na kontach zespołu 5 nie jest wymogiem prawnym. To potrzeba przedsiębiorcy decyduje o ich prowadzeniu albo nie. To on decyduje, czy potrzebuje ich do podejmowania decyzji finansowych.

Warto go stosować, bo ten układ kosztów jest bardzo przydatny dla kalkulacji kosztów:

✔️ wytworzenia produktów,

✔️ realizacji projektów budowlanych,

✔️ realizacji zleceń usługowych,

Może też służyć do ewidencji kosztów:

✅ prowadzenia placówek w firmach handlowych,

✅ utrzymania pojazdów w firmach transportowych.

Księgowa ewidencja kosztów w zespole 5 jest zintegrowana i spójna z pozostałymi zespołami kont. Łącznie dostarcza przedsiębiorcy pełnej ewidencji kosztów działalności. Zgodna jest ze standardami księgowymi. Może posłużyć do sporządzenia rachunku zysków i strat w wariancie kalkulacyjnym.

Dlaczego układ funkcjonalny nie jest stosowany przez wszystkich?

Mimo swoich zalet ewidencja w układzie funkcjonalnym niełatwo zdobywa sobie popularność w tej grupie przedsiębiorców. Nie znajduje powszechnego zastosowania w mikro i małych firmach, a nawet i większych. Te funkcje realizowane są najczęściej pozaksięgowo. W różnych indywidualnych rozwiązaniach. Bez zachowania standardów księgowych.

Podstawową przyczyną jest brak wiedzy o istniejących możliwościach. Ci przedsiębiorcy jeszcze nie wiedzą, że system rachunkowości pozwala na takie rozwiązania. Nie otrzymują też należytego wsparcia ze strony księgowych oraz biur rachunkowych.

Wszyscy skupieni są na rachunkowości finansowej i podatkowej. Na  wywiązaniu się z obowiązków prawnych, które egzekwowane są przez uprawnione do tego instytucje.

„Obowiązek” zastosowania rozwiązań niewymuszanych przez prawo zauważany i odczuwany wtedy, kiedy przedsiębiorca ponosi straty. Wtedy dowiaduje się, że ich przyczyną jest brak nadzoru nad finansami, głównie nad kosztami.

Kolejną przyczyną jest brak odpowiednich kompetencji po stronie księgowych. Księgowi i księgowe w niewielkim stopniu mają przygotowanie do prowadzenia rachunkowości zarządczej. Taką wiedzę mają analitycy finansowi, kontrolerzy i dyrektorzy finansowi. Tych przedsiębiorców, jak sami sądzą, nie stać na takich specjalistów.

Jest to niestety błąd, który kosztuje ich znacznie więcej niż wynagrodzenie dla specjalisty od zarządzania finansami. Brak kompetentnego nadzoru przekłada się na długoterminowe straty. Straty w perspektywie dłuższej niż okres, w którym „oszczędzają” na takich wydatkach.

Odwrócenie takiego trendu może w większości przypadków wymagać przemodelowania struktury organizacyjnej w firmie. Choć na pewno nie do takiego stopnia, jak w firmach dużych.

Podsumowanie

W pierwszej kolejności przedsiębiorca powinien OPANOWAĆ KOSZTY. To znaczy wiedzieć, gdzie są ponoszone, na co i w jakiej wysokości. Powinien mieć podstawę do oceny, czy są to koszty racjonalne i uzasadnione, czy nie. Dopiero w następnej kolejności może je optymalizować. Rozumiem przez to nie tylko ich redukowanie. Również świadomą akceptację wyższych kosztów tam, gdzie jest to konieczne.

Problemem wielu rozwijających się firm jest to, że wzrost ich infrastruktury nie nadąża za wzrostem skali działalności. Aby przedsiębiorstwo mogło efektywnie działać, konieczne jest jego doinwestowanie w części obszarów, czyli ponoszenie wyższych kosztów niż dotychczas. Nie w tak dużym stopniu, aby osiągnąć to, co jest w dużych firmach. W takim, aby było wystarczające i współmierne do obecnej skali działalności i w najbliższej perspektywie.

Musi być zachowana równowaga. Trudno jest ją osiągnąć bez umiejętnego panowania nad kosztami

‍