Spektakularny sukces i wielki upadek. Jaka nauka z tego wynika?

Piszę tu o historii, która podobna jest do tego, co obserwujemy w wielu małych przedsiębiorstwach. Tyle, że w sposób bardziej jaskrawy pokazuje przyczyny niepowodzeń przedsiębiorstwa. Po szybkim sukcesie przyszedł równie szybki upadek.

Przykład wart jest pokazania. Sytuacja rynkowa sprzyjała powstawaniu i rozwojowi takich podmiotów. Silna była konkurencja, ale to nie ona była przyczyną. To wewnętrzne problemy doprowadziły do katastrofy. Spowodowały niedociągnięcia organizacyjne i poważne błędy w zarządzaniu.    

Dużo wiemy o Apple Computer. Zdecydowanie mniej o tych, którzy byli poprzednikami czy konkurentami. Wcześniej podejmowali próby zbudowania przenośnego komputera. Tu będzie mowa o Osborne Computer Corporation. Firmie założonej przez Adama Osborne’a.

David Bunnell, redaktor naczelny firmy wydawniczej Osborne (tak, Adam Osborne był wcześniej wydawcą pism komputerowych) stwierdził: w początkach lat 80-tych XX wieku „w branży komputerowej były trzy najważniejsze osoby: Bill Gates, Steve Jobs i Adam Osborne. I niekoniecznie w tej kolejności”.

Firma zbudowała i sprzedała pierwszy w pełni wyposażony przenośny komputer nieco ponad 42 lata temu. Osiągnął ogromny sukces rynkowy, znacznie przerastający pierwotne oczekiwania firmy. Ale właśnie minęło 40 lat, od kiedy firma odniosła równie spektakularne fiasko. Czyli historia trwała zaledwie nieco ponad 2 lata.

Wielki sukces

Pierwszy raz zaprezentowano urządzenie Osborne 1 tej firmy w marcu 1981 roku. Debiut komputera na rynku konsumenckim miał miejsce 3 kwietnia 1981 r. Był pierwszym masowo produkowanym przenośnym komputerem osobistym. Jednym z najpopularniejszych komputerów swoich czasów.

Koncepcja komputera zamkniętego w "walizce”, która przypominała trochę maszynę do szycia, z wbudowaną klawiaturą, rodziła się w branży hi-tech od wielu lat. Osborne 1 jest wymieniany jako pierwszy pełnowartościowy komputer przenośny, który trafił na rynek konsumencki.

Model był wyposażony w wyświetlacz o przekątnej 5 cali. Komputer był relatywnie prosty w obsłudze, praktycznie bezgłośny i stosunkowo tani. Nie posiadał wentylatora. Maszyna była chłodzona tylko przez konwekcyjne przenoszenie ciepła przez otwór wentylacyjny w obudowie.

Największą jego wadą był brak wbudowanego akumulatora. Osborne 1 był zatem bardziej komputerem „przewoźnym” niż przenośnym w obecnym znaczeniu. Można go było uruchomić jedynie w miejscu z dostępem do instalacji elektrycznej.

Pierwsze egzemplarze Osborne 1 zostały wysłane do dealerów w czerwcu 1981 r. W sierpniu 1982 r. firma sprzedała komputery o łącznej wartości 10 mln dolarów. W roku obrotowym, który zakończył się w lutym 1983 r., jej łączne przychody osiągnęły 100 milionów dolarów.

Jednak dzisiaj Adam Osborne jest najczęściej kojarzony ze spektakularną porażką oraz „efektem Osborne’a”. Wynika to z tego, że jego firma ogłosiła bankructwo niedługo po tym, jak oznajmił on wypuszczenie na rynek nowych produktów. Klienci wstrzymali się z zakupem komputera Osborne 1 w oczekiwaniu na jego następcę.

Przedsiębiorstwa często ogłaszają wprowadzenie na rynek nowych produktów. Jeszcze przed ich premierą lub faktycznym wyprodukowaniem. Jest to celowa komunikacja. Jest wiele powodów, dla których firmy ogłaszają wcześniej koncepcje nowych produktów. Jednak niezbyt często kończy się to takim efektem jak w przypadku Osborne'a.

Pierwsze wyraźne kłopoty i upadek

Tu zaczyna się ta część historii Osborne Computer Company, o której głównie chcę napisać. Pierwsze wyraźne dowody kłopotów pojawiły się w czerwcu 1983. Firma zaczęła odczuwać silny brak gotówki. W tym samym czasie poinformowała o planach wprowadzenia nowego modelu.

Jak pierwotnie sądzono, właśnie to zaszkodziło sprzedaży modelu Osborne 1. Dealerzy zaczęli ograniczać zamówienia na pierwszy model, którego wprowadzenie opóźniało się. Kwiecień, jak podano oficjalnie, był już bez dochodów, a konkurencja na rynku nasilała się.

Zaczęły się zwolnienia. 92 osoby w maju, 93 w czerwcu. Problemy finansowe zmusiły firmę do rezygnacji z publicznej emisji akcji.  W sierpniu Osborne zamknął jedną fabrykę zwalniając 89 pracowników. W innej zwolniono 200 pracowników. 7 września kolejnych 312 pracowników straciło pracę.

Pojawiały się uspokajające informacje prasowe o powrocie firmy do zdrowia. Nie zmieniło to jednak faktu, że działo się źle. 13 września nadeszła prawdziwa katastrofa: firma ogłosiła upadłość. Z 1 tysiąca  zatrudnianych pracowników zostało 27, a marzenia o dominacji w branży upadały.

Dlaczego naprawdę Osborne upadł?

Własne wyjaśnienia przyczyn upadku Adam Osborne zawarł w swojej książce wydanej w następnym, 1984 roku. Zatytułowanej “Hypergrowth: The Rise and Fall of Osborne Computer Corporation”.

„Kwiecień bez dochodów” to było celowe oszustwo Osborne’a. Chciał ukryć głębsze problemy spółki. To również nie „efekt Osborne’a” zniszczył Spółkę. Nie oficjalne zapowiedzi nowego modelu zaszkodziły firmie, tylko niekontrolowane przecieki z firmy.

Na niepublicznych spotkaniach dla dealerów prezentowano nowy model. Zobowiązano ich do zachowania tajemnicy. Ale to właśnie oni, nie klienci, w oczekiwaniu na nowy model anulowali zamówienia na model Osborne 1. Zareagowali na informacje z firmy inaczej, niż tego oczekiwał Osborne.

W odpowiedzi Osborne drastycznie obniżył ceny na dotychczasowy model, aby pobudzić przepływ środków pieniężnych. Jednak przez kilka miesięcy sprzedaż praktycznie nie istniała. Jednak to nadal nie potwierdzało efektu Osborne’a jako przyczyny.

W 1983 roku model z 1981 był już przestarzały. Głównie dlatego, że projektowano go tylko tak, aby był „adekwatnym” do potrzeb klientów. 2 lata później nie był już kuszący. Przy tym klienci nie musieli czekać na komputery Osborne’a. Mogli kupić modele konkurencji z podobnymi innowacjami.  

Co więcej, kategoria produktów stworzona przez Osborne Computer – urządzenia przenośne - nie przetrwała zbyt długo firmy. Rozwijający się rynek maszyn kompatybilnych z IBM spowodował już, że stosowany w nim system CP/M stał się martwym systemem operacyjnym.

A małe komputery stawały się coraz lepsze w zawrotnym tempie. Przenośny komputer przyszłości nie był tym samym, co zapowiadał wcześniej Osborne. Dużą popularność zdobył T1100 firmy Toshiba, laptop kompatybilny z komputerem PC.

Adam Osborne wskazał w 1984 roku – słusznie – że branża komputerów osobistych w połowie lat 80. opierała się bardziej na produkcji masowej niż na innowacjach. Zalecał, aby ambitni młodzi ludzie nie wchodzili w nią.

Rzeczywiste przyczyny porażki przypisuje się problemom podobnym do tych opisanych w książce Osborne’a. W zasadzie były to problemy z przepływami środków pieniężnych i decyzje, jakie za nimi stały.

Firma od początku była niedokapitalizowana. Bardzo szybki rozwój powodował, że co miesiąc zamawiano więcej dostaw, niż pozyskiwano pieniędzy po stronie przychodów.

Z dnia na dzień działano według zasady „kupuj tyle nowych części i zatrudniaj tylu pracowników, na ile nas stać”. Nie było miesiąca, w którym przepływy pieniężne wyglądałyby dobrze. Mimo że wskaźniki rentowności wyglądały przyzwoicie.

Powodem niedokapitalizowania była chciwość. W tamtych czasach firmy inwestycyjne nie widziały powodu, aby inwestować więcej pieniędzy, jeśli firmie udawało się utrzymać w grze.

Zastąpiono Adama Osborne’a menedżerem, który po prostu w ogóle nie rozumiał biznesu technologicznego. Zaczął podejmować decyzję za decyzją, które, mówiąc wprost, były głupie i błędne. Nieprzygotowaną firmę chciano konieczne wprowadzić na giełdę i wyciągnąć dużo gotówki.

Próby odrodzenia

Osborne Computer złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości w formule prawnej pozwalającej na późniejsze próby odbudowania się.  Firma przegrupowała się, powołała nowy zespół zarządzający. Adam Osborne pozostał w zarządzie przez jakiś czas, ale ostatecznie odszedł.

Wysyłała pracowników na targi z przekazem „Osborne powraca”. Wypuściła model Vixen w oparciu o koncepcję mniejszego, tańszego Osborne'a. Jednak Vixen nie mógł uratować Osborne'a. Świat chciał już laptopów kompatybilnych z PC.

Nowy Osborne Computer wprowadził model Encore. Laptop, który wkrótce miał zapewnić kompatybilność z komputerami PC, ale tego nie zrobił. W końcu zaprezentował drogi klon komputera stacjonarnego. Żadne z jej działań nie wystarczyło, aby wynieść firmę w nową erę komputerów osobistych. W lutym 1986 roku  została ostatecznie zamknięta.

Przez ponad ćwierć wieku świat technologii wierzył, że wyciągnął lekcję z sagi Osborne Computer. Miała być taka, że ogłaszanie produktów, zanim będą gotowe do wysyłki, może mieć katastrofalne skutki.

Jest to rażące uproszczenie tego, co wydarzyło się w firmie. Weteran Osborne’a, Thom Hogan, wypowiedział się na ten temat. Jak stwierdził, teraz inwestorzy mogą swobodniej dysponować pieniędzmi. Ponieważ nikt nie chce przegapić kolejnego Netscape lub Google.

Producenci sprzętu potrzebują odpowiednich kapitałów. Bez pieniędzy nie da się zbudować fabryki ani zamówić części. Jednak nadmierne dostarczanie kapitałów też ma swoje wady.

Powoduje, że firmy zbyt często działają bez zysków lub nawet bez jasnego modelu biznesowego. I tak mają środki pieniężne pozwalające im przetrwać duże tempo wydatków.

Według Hogana prawda jednak jest taka, że niepotrzebne są duże wydatki, aby odnieść wielki sukces. Potrzebne są pomysły, używania rozumu, wytrwałość i dodatnie przepływy środków pieniężnych.

Osborne miał pierwsze trzy, ale nie miał czwartego.

Podsumowanie

W przedstawionym przykładzie podstawową przyczyną krótkiego życia firmy nie była sytuacja rynkowa i nie otoczenie. Przyczyną było nieprofesjonalne zarządzanie na wielu poziomach. Mógł też do tego dołożyć się nadzwyczaj szybki i wielki sukces.

Popyt przerósł oczekiwania. Chcąc dostosować się do popytu, nie planowano racjonalnie.  Podejmowano bieżące decyzje wymuszone przez sytuację. Kierowanie podmiotem powierzono nieprzygotowanej do tego osobie. Nie zbudowano optymalnych struktur, nie kontrolowano rozwoju sytuacji.

Wymienione błędy są charakterystyczne dla małych przedsiębiorstw również w Polsce, obecnie. Przedsiębiorcze zdolności założycieli pozwalają prowadzić firmę do pewnego momentu. Dopóki jej działalność nie jest nadmiernie skomplikowana.

Dalej konieczne są działania przekształcające ją w profesjonalnie zarządzany podmiot. Na tym etapie rozwoju, na jakim są małe firmy powinny one uzyskać zdolność do:

1. Wdrożenia planowania strategicznego,

2. Budowy struktury organizacyjnej,  

3. Kontroli organizacyjnej i zarządzania efektywnością,  

4. Rozwoju kompetencji zarządczych i przywódczych.  

Dopiero to wszystko będzie podstawą do długotrwałego, zrównoważonego rozwoju i awansu do wyższej biznesowej ligi.