Tytuł czyni cię menedżerem, ale to ludzie czynią cię liderem

W pierwszej fazie działalności liczy się kreatywność, energia, pomysły. Decydujące znaczenie mają szybkość podejmowania decyzji i sprawczość. Później znaczenia nabiera sprawność i efektywność procesów biznesowych. Zbieranie danych, przetwarzanie w użyteczne informacje. Nadzór i kontrola, pomiary efektywności, budowanie infrastruktury.  W tej drugiej fazie są już potrzebne przemyślane i sformalizowane procedury działania.

Z jednej strony umiejętność spojrzenia na całość, z różnych perspektyw, i umiejętność wybiegania myślami mocno do przodu. Z drugiej, konieczne są umiejętności umożliwiające sprawne wdrożenie procesów i rozpisanie procedur. Potrzebne są dobór i wdrożenie mechanizmów nadzoru i kontroli.

Tego nie załatwi już sprawnie jedna osoba właściciela. Wraz ze zmianą potrzeb zmieniają się oczekiwania wobec ról i postaw, jakie powinni pełnić ludzie. Zarówno szeregowi pracownicy, jak i kierownicy na różnych szczeblach zarządzania. Jeszcze większe, szczególne wymagania muszą wypełnić właściciele firm.

Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa, zamiast o zarządzaniu, coraz więcej i częściej należy mówić o przywództwie i roli lidera. Mikrozarządzanie czy podobne formy zarządzania przestają spełniać swoją funkcję. Potwierdzają to liczne badania.

Jednak nawet uważne obserwacje potwierdzają występowanie różnic między tymi rolami. Rola właściciela jako menedżera ulega ograniczeniu. Coraz częściej w tę rolę wchodzą osoby zatrudnione na stanowiska kierownicze. Odciążają go w ten sposób. Dla niego w większym stopniu pozostaje do spełnienia rola lidera. Tego, który ma za zadanie zrealizować wizję i misję przedsiębiorstwa.  

Menedżerowie są potrzebni do koordynowania prac i rozwiązywania kwestii spornych wśród pracowników. Bycie członkiem organów zarządzających w dobrze zarządzanej firmy oznacza przede wszystkim ZARZĄDZANIE. Czyli tworzenie warunków do doskonałego funkcjonowania. Okazuje się, że techniki zarządzania są tak samo istotne, jak prace badawczo-rozwojowe, komputeryzacja i umiejętności pracowników.

Oczekiwania wobec lidera

W dotychczasowej roli przedsiębiorca odpowiadał za wszystko. Podejmował wszystkie ważne decyzje. Ograniczenie tej roli może być przez niego odczuwane jako dyskomfort. Ktoś inny teraz zastąpi go w części dotychczasowych ról. Jednak nie powinien odbierać tego jako swoistej degradacji.  

Dotychczas występował w tej „orkiestrze”, jaką jest firma, w roli jednego z muzyków. Utalentowanego bardzo, bo grał na różnych instrumentach. Nauczył się tego, bo pełnił w firmie różne role jako jej założyciel. Jednak teraz, kiedy firma ma już muzyków do gry na każdym instrumencie, ktoś musi tą orkiestrą dyrygować! Nie chwytać za pojedyncze instrumenty!

 Tę rolę może pełnić tylko jedna osoba. Ona pozostanie najważniejszą w orkiestrze. Czy tę rolę można delegować? W tym nikt głównego szefa nie zastąpi. Grał już na wszystkich instrumentach, żaden nie jest dla niego tajemnicą. Jednak, czy on tego chce, czy nie, „orkiestra” potrzebuje dyrygenta!

Może nie czuć się w tej roli komfortowo, może jej nie doceniać albo nie lubić. Ona może wydawać się nieefektywna. Jednak czy tak jest w rzeczywistości? Ona faktycznie jest niezbędna. Ktoś musi dopilnować, aby orkiestra grała w oczekiwany sposób a firma realizowała jasno sformułowaną wizję.

Pracownicy chcą wiedzieć, w jakim kierunku zmierza organizacja. Czy może zrobić to ktoś inny niż jej założyciel i właściciel, jednocześnie prezes zarządu i dyrektor generalny? Kształtowanie wizji firmy i rozwój jej kultury mogą przynosić nie mniejsze wyzwania niż dotychczasowa rola. Tylko że innego rodzaju. Dla dobra firmy ktoś musi tę rolę wypełniać. Być spoiwem całości.

Szef musi wejść w rolę osoby, która nie skupia się na codziennych czynnościach i zarządzaniu  bieżącą działalnością. Musi skupić się na kierunku, w którym podążą organizacja i jej długoterminowych celach. Nie na operacjach, nawet na taktyce, ale na dalekosiężnej strategii.

Coraz większego znaczenia nabiera na tym etapie rozwoju kultura organizacji. Dla jej kształtowania potrzebny jest wzór do naśladowania. W sposób naturalny takim wzorem jest najważniejsza osoba w firmie. Od niej zależy, jak tę rolę wypełni. Wtedy bardziej przydatne będzie koncepcyjne myślenie o całej działalności. Nie skupianie się na konkretnych produktach czy obszarach działalności.  

Jak dochodzili do tego wielcy przedsiębiorcy?

Dobrym przykładem zmiany ról założycieli i dochodzenia do docelowego sposobu zarządzenia przedsiębiorstwem może być Google. Przedsiębiorstwo założone zostało przez dwóch studentów, którzy nie mieli doświadczenia w biznesie. Nie mieli też wiedzy biznesowej, która ułatwiałaby im rozwijanie firmy.

Mieli za to pomysł na produkt i wizję jego rozwoju. Ich pierwszych prób działania, choć spektakularnych, nie można nazwać sukcesem w zarządzaniu firmą. Zanim doszli do dobrych rozwiązań, upłynęło dużo czasu i popełnili wiele błędów.

W trzecim roku działalności załoga składała się już z kilkuset pracowników. Firma zatrudniła już Erica Schmidta. Menedżera po doświadczeniach w Sun Microsystems i firmie Novell. Od sześciu miesięcy informatykami kierował Wayne Rosing. Również po doświadczeniach kierowniczych: w  Sun Microsystems i Apple.

Wayne nie był zadowolony z pracy podległych mu kierowników. Byli świetnymi inżynierami, ale kiepskimi menedżerami. Podzielił się tym kłopotem z założycielami Googla, Larrym Pagem i Sergeyem Brinem. Dla niech praca w nieformalnych grupach studenckich przy realizacji projektów była czymś naturalnym.

Niewiele myśląc, zaproponowali Ericowi Schmidtowi zwolnienie wszystkich kierowników. Choć Eric i Weyne byli przeciwko i nazwali to dezorganizacją, pomysł został zrealizowany. Informatycy mieli teraz podlegać bezpośrednio Wayne’owi, a struktura mniej skomplikowana. Założyciele byli ze swojego pomysłu bardzo zadowoleni. Jednak do czasu.

Od pewnego czasu z firmą zapoznawał się już, choć bez pośpiechu, Bill Campbell. Były trener futbolowy i doświadczony już menedżer. Zatrudniony został w roli coacha wspierającego założycieli Page’a i Brina oraz Erica. Podczas jednej z rozmów z Larrym wspomniał, że „należałoby wprowadzić kilku menedżerów”.

Lary Page był tym kompletnie zaskoczony. Właśnie menedżerów pozwalniali. Byli przekonani, że w tym kreatywnym środowisku wszystko działa dobrze bez menedżerów. Firma zarabiała miliony.

Bill zaproponował bezpośrednie rozmowy z inżynierami. Okazało się, że chcieliby pracować z kierownikami. Przy założeniu, że oni byliby w stanie ich czegoś nauczyć i pomóc w podejmowaniu trudnych decyzji. Minęło jeszcze sporo czasu, zanim założyciele Google’a dali się przekonać. Po ponad roku „dobrego funkcjonowania” przywrócono stanowiska kierowników.

To doświadczenie w Google oraz inne badania potwierdzały, że kreatywność i sprawność organizacyjna są potrzebne JEDNOCZEŚNIE. Mimo że zawsze występują między nimi sprzeczności i napięcia.

Założyciele, właściciele i zarząd jako osoby mogące decydować, są zobowiązani do stwarzania warunków do doskonałego funkcjonowania firmy. Mają scalać zespoły i tworzyć mocną kulturę firmy. Nie powinni tracić z pola widzenia tego, że rezultaty działania są bezpośrednio związane z jakością zarządzania.  

Doświadczenia Google’a pokazały, że autorytet menedżera „pojawia się dopiero wtedy, gdy zyska on wiarygodność u swoich podwładnych, u innych menedżerów równych mu rangą i u przełożonych”. Bill Campbell ujmował to w ten sposób: „Jeśli będziesz świetnym menedżerem, ludzie uczynią cię liderem. Oni mają to ogłosić, nie ty”.

Nauczyła go tego Donna Dubinsky jeszcze podczas współpracy w Apple’u. Wtedy jego dyktatorskie zapędy podsumowała krótko: „Bill, tytuł czyni cię menedżerem, ale to ludzie czynią cię liderem”.

Bill czuł, że przywództwo jest pochodną perfekcyjnego zarządzania. „Jak przekonujesz ludzi i pomagasz im rozkwitnąć w swoim otoczeniu? Nie przez bycie dyktatorem. Nie przez nakazywanie im, co do diabła mają robić. Przez doprowadzenie do tego, że gdy są z tobą czują się doceniani. Słuchaj. Staraj się zrozumieć. Tak postępują wielcy menedżerowie”.

Uważał, że podstawowym zadaniem każdego menedżera jest pomaganie pracownikom. W podnoszeniu ich wydajności, w rozwijaniu się i zdobywaniu nowych umiejętności. Wielcy ludzie rozkwitają w środowisku, które wyzwala i potęguje tę energię. Menedżerowie mogą stworzyć takie środowisko. Przez wspieranie pracowników, traktowanie ich z szacunkiem i darzenie zaufaniem.

Traktowanie z szacunkiem oznacza pomaganie w osiąganiu ich indywidualnych celów w sposób zgodny z potrzebami firmy. Im wyżej w hierarchii jest menedżer, tym większe są wobec niego wymagania. Największe wobec tego są wobec osoby najwyżej postawionej w hierarchii. Czyli wobec jego założyciela, właściciela czy dyrektora generalnego.

‍Czy może właściciel przedsiębiorstwa, główny udziałowiec lub inna najważniejsza w firmie osoba zrezygnować z tej najbardziej odpowiedzialnej funkcji?

Otwarte może pozostać tylko pytanie, jak przygotuje się do jej pełnienia. Nauczy się tego sam? Pozyska wsparcie coacha, mentora? Kogoś, kto wesprze go w tej niełatwej sztuce dyrygowania tą orkiestrą, ale nie wyręczy?

Lee C. Bollinger, wieloletni rektor Uniwersytetu Columbia, na którym studiował Bill Campbell i prowadził uniwersytecką drużynę futbolową, powiedział:

„Rzeczywisty sukces w realizacji jakiegoś przedsięwzięcia można osiągnąć tylko wysiłkiem całego zespołu. Ludzie nie rozumieją tego z wielu różnych powodów, a nawet jeśli rozumieją, to nie bardzo wiedzą, jak do tego doprowadzić. I tu objawił się geniusz Billa”.

Bill Campbell był trenerem zespołów. Najpierw futbolowych, potem biznesowych. Mówił, że „nie da się niczego zwojować bez zespołu”.

W najlepszych zespołach duże znaczenie mają inne rzeczy niż pieniądze. Mocnymi motywatorami są pragnienia, duma, ambicja oraz ego. O tym wszystkim dobry manager i dobry coach powinni pamiętać.

Młode firmy budują zespoły w warunkach zagrożenia dla biznesu. Podczas trudnych dyskusji wśród inwestorów, założycieli i kadry kierowniczej. W takich warunkach pożądana jest obecność mentora lub coacha. Kogoś, kto potrafi wznieść się ponad ego poszczególnych osób. Potrafi dostrzec wartość, jaką wspólnie tworzą wszyscy członkowie zespołu.

Dominującym odruchem Billa zawsze było zajmowanie się zespołem, nie problemem. Zawsze koncentrował się na dynamice zespołu. Nie na pokonywaniu konkretnych wyzwań stojących przed zespołem.

Sherryl Sandberg, 2001–2007 w Google, od 2008 COO w Meta:

„Zawsze dawało się wyczuć, że on buduje zespół. Bill nie uprawiał coachingu menedżerskiego czy coachingu kariery. Nigdy nie chodziło o mnie. Zawsze chodziło o zespół”.

Podsumowanie

Cóż mogę polecić przedsiębiorcom, których firmy albo oni sami są jeszcze w pierwszej fazie rozwoju? Dopiero próbują z menedżerów przemienić się w liderów?

Znajdźcie swojego Billa Campbella!

‍

‍

Źródła:

Eric Schmidt,Jonatan Rosenberg, Alan Eagle: "Coach wart billion dolarów. Zasadyprzywództwa według Billa Campbella”,

FinanscalTimes: Bill Campbell, Silicon Valley executive and mentor, 1940-2016’ A coachwhose counsel was valued by Apple and Google alike: https://tiny.pl/dgjj5

Eric G. Flamholtz, Yvonne Randle: “Wyzwania wzrostu. Jak zbudować trwale wygrywającą organizację”.

‍