Wyzwania przedsiębiorcy i kierunki zmian w przedsiębiorstwie

Dobry start oznacza coraz większe obciążenia

Wyzwań może być wiele. Mniejszych i większych. Występują na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa. Wśród nich kluczowe są dwa. Pierwsze i najtrudniejsze jest skuteczne rozpoczęcie działalności.

Nie chodzi przy tym o formalne jej założenie. Chodzi o to, co stanowi o sensie istnienia przedsiębiorstwa:

• określenie zapotrzebowania rynku na produkt lub usługę
• umiejętność stworzenia odpowiedniego produktu lub usługi

Jeśli te kroki będą trafne, nowe przedsięwzięcie ma szansę na szybki rozwój. Jednak należy pamiętać, że sukces w tym miejscu staje się źródłem kolejnych problemów czy wyzwań. Nie jest wcale oczywiste, że pierwszy sukces zagwarantuje sukces w kolejnym kroku.

Wraz ze wzrostem sprzedaży pojawiają się nowe zapotrzebowania. Na większe zapasy, więcej powierzchni, nowe wyposażenie, kolejnych pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Nie można zapominać o większych potrzebach na środki finansowe.

Wiele funkcji wypełnianych przez pracowników jest przytłoczonych nadmiarem nieprzewidywanych obowiązków. Nie ma planowania i przygotowania do wykonywania zadań. Jest tylko reagowanie na nadmiar zadań do wykonania.

Rosną przychody firmy, ale najczęściej nie zyski. Firma traci kontrolę i przestaje panować nad kosztami. Zwykle dochodzi też do problemów z płynnością finansową. Posiadane zasoby wykorzystywane są nieefektywnie. Podobnie jak nieefektywne jest pozyskiwanie nowych.

Pojawia się „organizacyjna luka rozwojowa”⁽¹⁾. Jest to różnica między infrastrukturą posiadaną faktycznie a niezbędną przy osiąganych rozmiarach działalności. Pojawiają się silne napięcia.

Pracownikom brakuje czasu na terminowe wykonywanie zadań, wiedzy o planach przedsiębiorstwa. Pogarsza się komunikacja między nimi. Coraz częściej czują się zagubieni i niedoinformowani. Odczuwają brak kompetentnych menedżerów i liderów.

Dużo spontaniczności, za mało formalności

Drugie ważne wyzwanie pojawia się, kiedy w firmie zaczyna brakować "korporacyjnych naleciałości " . Okazuje się, że działalność oparta tylko na nieformalnych planach i  reagowaniu na zachodzące zdarzenia przestaje być efektywna.

Widać tę nieefektywność w wynikach działalności i opartych na nich wskaźnikach finansowych. Widać w zagubieniu przedsiębiorcy i jego pracowników. W braku pomysłów na rozwiązanie problematycznej sytuacji. Wiadomo, że źle się dzieje, nie wiadomo dlaczego. Odczuwanie symptomów głębszych problemów nie oznacza świadomości, gdzie znajdują się ich źródła.

Zaczyna być odczuwalny brak systematyczności, sformalizowanych procesów i struktur. Nie ma narzędzi pozwalających na kontrolę działalności, jej zrozumienie i ukierunkowanie. Spontaniczne działanie nie spełnia oczekiwań, ale nie wiadomo od czego zacząć planowanie. Przydatne wydaje się być budżetowanie i raportowanie, ale nie wiadomo, jak je zorganizować.

Pojawia się potrzeba sprecyzowania ról osób na różnych stanowiskach. Jednak nie wiadomo, jak wpisać je w strukturę organizacyjną. Dotychczasowy sposób kontrolowania i egzekwowania odpowiedzialności nie sprawdza się. Jednak nie wiadomo, jak ten system powinien wyglądać.  

Pracownicy przechodzą praktyczne zdobywanie doświadczeń podczas pracy. Nie ma jednak formalnych programów rozwoju pracowników i menedżerów. Przypadkowo pojawiające się zyski przestają zadowalać. Pojawia się oczekiwanie na ich przewidywalność.

Widoczna jest już konieczność przejścia od początkowego etapu rozwoju do profesjonalnie zarządzanej organizacji. Jednak taka transformacja okazuje się nie mniejszym wyzwaniem niż samo założenie przedsiębiorstwa.

Typowi przedsiębiorcy lubią działać, niekoniecznie zarządzać organizacją. Wielu nie ma formalnego wykształcenia z zarządzania. Przeczytana literatura daje świadomość pojawiających się potrzeb. Nie daje jednak wystarczających kompetencji do skutecznego przeprowadzenia transformacji.

Większość przedsiębiorców ma doświadczenie w sprzedaży, kompetencje techniczne albo dobrą znajomość swojej branży.  W połączeniu z przedsiębiorczą osobowością mogli odnieść sukces na dotychczasową skalę.

Przejście do następnego etapu rozwoju wymaga uświadomienia sobie, że poprzedni sposób działania przestał być skuteczny. Wraz ze zmianą natury przedsiębiorstwa, zmianie muszą ulec metody jego prowadzenia. Nowe metody prowadzenia wymuszają zmiany na jego kierownictwie.

Trudność w tej zmianie powiększa jeszcze jedna nieunikniona prawda. Na przejście od przedsiębiorstwa początkującego do przedsiębiorstwa profesjonalnie zarządzanego nie ma jednej, skutecznej recepty. Każde przedsiębiorstwo musi sobie wypracować własną.

Kierunki zmian w przedsiębiorstwie

W tym drugim wyzwaniu, czyli transformacji, pomyślne jest to, że istnieją przewidywalne etapy rozwoju organizacji. Na każdym etapie organizacja musi przełamać pewne charakterystyczne dla niego problemy i wypełnić istotne i typowe zadania.

Wystarczy posłużyć się pewnymi ramami zmian. Właściwe umiejscowienie w tych ramach czynników decydujących o skutecznym rozwoju przedsiębiorstwa powinno przynieść oczekiwany efekt.

Wynikają one z wieloletnich doświadczeń zbadanych przez autorów przytoczonej książki. Znajdują potwierdzenie w moich wcześniejszych doświadczeniach. Potwierdzają je przypadki tych przedsiębiorców, których poznawałem w trakcie swoich ostatnich doświadczeń.

Eric G. Flamholtz i Yvonne Randle, autorzy książki „Wyzwania wzrostu. Jak zbudować trwale wygrywającą organizację"⁽¹⁾ wyróżniają siedem etapów rozwoju organizacji:

1. Nowe przedsięwzięcie
2. Ekspansja
3. Profesjonalizacja
4. Konsolidacja
5. Dywersyfikacja
6. Integracja
7. Upadek i odrodzenie

Małe firmy to te, które przeszły dwa pierwsze etapy rozwoju. Odniosły względny sukces rynkowy i stanęły przed trzecim, etapem profesjonalizacji. Doświadczenia pokazują, że nie może być mowy o dalszych etapach bez transformacji w profesjonalnie zarządzaną firmę.

Wiadomo, że około połowa firm, nawet więcej, upada w ciągu pierwszych 5 lat działalności. Aby firma mogła przetrwać i odnosić trwałe sukcesy w dłuższej perspektywie, musi spełnić wiele warunków. Przy tym przez dłuższą perspektywę należy rozumieć kilka dekad albo co najmniej dwa pokolenia liderów organizacji.  

Wyzwaniem jest skuteczne stworzenie startupu. Równie dużym wyzwaniem jest przejście od pozycji startupu do przedsiębiorstwa działającego skutecznie przez kilka dziesięcioleci. Na to wyzwanie składają się dwa rodzaje koniecznych zmian:

• Zmiany o charakterze osobistym założycieli i liderów zarządzających firmą
• Zmiany o charakterze organizacyjnym

Zmiany o charakterze osobistym

Zdecydowana większość założycieli firm ma doświadczenie w jednym z trzech obszarów: marketingu, umiejętnościach technicznych, znajomości konkretnej branży. Brakuje im najczęściej kompetencji w zarządzaniu. Na to, nakłada się szereg cech osobistych, które czynią ich dobrymi przedsiębiorcami, ale słabymi zarządzającym.

Aby nie stać się wąskim gardłem w organizacji, muszą przejść znaczącą zmianę osobistą. W tym wyrazić gotowość do rezygnacji ze sprawowania kontroli na dotychczasowych zasadach. Nowe zasady będą też obejmować konieczność rozwoju osobistego wraz z rozwojem kierowanej organizacji.  

Zmiany o charakterze organizacyjnym

Ten rodzaj zmian wymaga zrozumienia etapów rozwoju organizacji i skutecznego zarządzania nimi. Do pełnego rozwoju organizacyjnego firma przechodzi przez sześć kluczowych poziomów:

1. Zidentyfikowanie rynku i stworzenie na nim swojej niszy
2. Stworzenie produktów lub usług wypełniających zapotrzebowanie w tej części rynku
3. Pozyskanie zasobów pozwalających na bieżący i przewidywany rozwój
4. Stworzenie systemów operacyjnych wspierających działalność
5. Rozwój systemów zarządzania wspomagających wzrost firmy
6. Budowanie i zarządzanie kulturą organizacyjną

Małe firmy będące przedmiotem mojego zainteresowania to te, które przeszły już przez cztery pierwsze poziomy. Znajdują się na progu piątego poziomu rozwoju organizacyjnego.

Na tym etapie dalszy wzrost firmy wymaga zbudowania czterech podstawowych systemów zarządzania:

1. Systemu planowania strategicznego
2. Odpowiedniej struktury organizacyjnej
3. Systemu rozwoju kompetencji zarządczych
4. Systemu zarządzania efektywnością

Podsumowanie  

Pozostaje tylko zadać pytanie, od czego zacząć?

Należy zacząć od w miarę dokładnego określenia, gdzie nasze przedsiębiorstwo znajduje się w tym momencie. Im lepiej będzie zdiagnozowany obecny stan przedsiębiorstwa i jego miejsce na ścieżce rozwoju, tym lepiej będzie można określić kolejne kroki.

Moim głównym obszarem zainteresowań jest zarządzanie finansami. Dlatego zwracam uwagę głównie na elementy dwóch z wymienionych systemów: planowania strategicznego i zarządzania efektywnością. Braki w tych obszarach najmocniej oddziaływają na stan finansów.

Zdiagnozowanie tych dwóch systemów pozwala na szybkie odkrycie bieżących bolączek. Najczęściej próby przeprowadzenia zmian podejmują firmy, które już odczuwają problemy. Widzą ich przełożenie na coraz słabszą kondycję finansową.

Diagnoza pozwala wytyczyć kierunek pierwszych kroków w świadomym budowaniu planu kolejnych zmian. Szybkie poprawienie kondycji finansowej często jest warunkiem przejścia do kolejnych działań.

‍

‍

(1) Eric G. Flamholtz i Yvonne Randle „Wyzwania wzrostu. Jak zbudować trwale wygrywającą organizację". Ta książka jest dla mnie inspiracją do „uczesania” myśli zebranych z innych źródeł i osobistych doświadczeń. Będzie też stanowić źródło dodatkowej wiedzy i istotnego wsparcia w prowadzonej działalności.