Zmiany osobiste założyciela nie muszą być obciążeniem

W poprzednim artykule (https://tiny.pl/c6jbv) przytoczyłem dwa rodzaje zmian. Takich, jakie powinni przejść założyciele i kierujący młodymi przedsiębiorstwami oraz ich przedsiębiorstwa. Jeden rodzaj zmian to zmiany o charakterze osobistym przedsiębiorcy. Drugi rodzaj to zmiany o charakterze organizacyjnym, jakie powinno przejść przedsiębiorstwo.

Zmiany te wzajemnie się przeplatają. Zajście zmian jednego rodzaju nie jest praktycznie możliwe bez pociągnięcia zmian drugiego rodzaju. Moim zdaniem działa to w obie strony. Zmiany organizacyjne nie zajdą bez osobistych zmian zarządzającego przedsiębiorstwem.

Czasem wydaje się, że zmiany osobiste mogłyby zajść nie pociągając za sobą zmian organizacyjnych. Jednak, w przypadku osoby kierującej przedsiębiorstwem jest to mało prawdopodobne.

Dla szeregowego pracownika jego głębokie zmiany osobiste, bez zmian organizacyjnych w otoczeniu, mogą skutkować opuszczeniem firmy. Dla właściciela będącego na szczycie firmy odejście nie jest możliwe. Chyba że będzie to …  jej sprzedaż. Pomyślmy jednak o mniej radykalnych rozwiązaniach.

Jak głębokie muszą być zmiany osobiste?

W moim przekonaniu proporcjonalne do zmian  organizacyjnych. Między wielkością przedsiębiorstwa, mierzoną na przykład wielkością przychodów, a jego infrastrukturą, może powstawać luka rozwojowa.  Proporcjonalne do niej powinny być zmiany organizacyjne, które ją wypełnią. Za nimi powinny pójść odpowiednie zmiany w osobie albo osobach zarządzających firmą. Inaczej trudno będzie mówić o zmniejszaniu tej luki.

Rozważając skalę potrzebnych zmian o charakterze osobistym, należy zwrócić uwagę na różnice w potrzebach między różnymi osobami. Potrzeby założyciela firmy rosnącej od momentu powołania jej do życia będą różnić się od potrzeb właściciela, który przejął założone wcześniej przedsiębiorstwo.

Choć może ono nadal zaliczać się do małych, to przejmujący nowy właściciel startuje od innej fazy rozwoju firmy. Startuje również z innym bagażem doświadczeń niż jej założyciel albo wręcz bez żadnego bagażu doświadczeń. Musi najpierw sam „dojrzeć” do fazy dojrzałości przedsiębiorstwa, a potem kontynuować rozwój osobisty wraz z jego rozwojem.

Inne potrzeby rozwoju osobowości będzie miała osoba, która już przeszła ścieżkę rozwoju menedżerskiego w dużym przedsiębiorstwie. Będą to przypadki tych osób, które wybrały wcześniej karierę zawodową w dużych organizacjach. Później, w wyniku osobistych wyborów albo rodzinnych konieczności, przypadło im w udziale kierowanie firmą rodzinną o znacznie mniejszej wielkości.

Moje osobiste doświadczenia i rezultaty

Pisząc o rozwoju osobistym przedsiębiorców wyobrażam sobie ich pytający wzrok: a co ty właściwie masz do powiedzenia w tej sprawie? Poza wyczytaną książkową wiedzą? Co możesz wnieść do życia przedsiębiorcy, który ma za sobą wiele lat praktycznych doświadczeń?

Pytanie takie jest bardzo zasadne. Trudno byłoby dawać wiarygodne i wartościowe porady nie mając odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. Trudno byłoby obiektywnie oceniać sytuację i osiągnięcia, nie mając odpowiednio dobrego punktu odniesienia.

Kiedy oceniam swoje dotychczasowe doświadczenia i osobiste osiągnięcia patrzę z punktu widzenia ukształtowanego w ciągu ostatnich kilku lat. Kształtowanie tego punktu widzenia i życiowej postawy wynika z pewnych zmian o charakterze osobistym. Podobnych do zmian, które teraz zalecam i proponuję przedsiębiorcom.

W latach 2015-2017 uczestniczyłem w kursie rozwoju przywództwa. Zorganizowanym przez mojego pracodawcę, Millennium TFI wraz ze spółką matką, Bankiem Millennium. Oparty był na programie i prowadzony przez zespół certyfikowany przez The John Maxwell Team.

Był na naprawdę dobrym poziomie. Z obszernym podkładem teoretycznym i dużą liczbą praktycznych ćwiczeń. Pomógł mi zdecydowanie w pełnieniu kierowniczej roli w Towarzystwie. Otworzył mi szeroko oczy i zmienił punkt widzenia na moje wcześniejsze doświadczenia. A miałem ich już sporo z wczesnego etapu swojej aktywności zawodowej.

Kus wpłynął także na oczekiwania wobec przyszłości. Ułatwił podejmowanie decyzji, zainspirował do nowych działań. Na przełomie lat 2019/2020 skończyłem dwuetapowy kurs coachingu biznesowego. Zdobyta wiedza pozwoliła mi na inne spojrzenie na uczenie się i uczenie innych. Pogłębiła moje umiejętności.

W wyniku działań rozwojowych zdecydowałem się na krok, który w oczach „normalnych” ludzi wygląda na nienormalny. Na dwa lata przed uzyskaniem wieku emerytalnego zdecydowałem się na odejście z pracy. Podjąłem własną, przedsiębiorczą działalność. Zacząłem realizować, a właściwie kontynuować, swoje zainteresowania przedsiębiorczością i zarządzaniem. Teraz już z innym przygotowaniem niż w początkach zawodowej kariery.

Coachem w ścisłym tego słowa znaczeniu ostatecznie nie zostałem. Jednak wykorzystałem i wykorzystuję zdobyte umiejętności do rozwoju moich głównych kompetencji. A jest to zarządzanie finansami przedsiębiorstwa oraz zarządzenie przedsiębiorstwem jako całością. Zrobiłem to świadomie. Z zamiarem, aby tych przedsiębiorców, którzy ciągle chcą się rozwijać, wspierać swoimi kompetencjami.

Czy po tym osobistym wprowadzeniu mogę kontynuować „pouczanie” przedsiębiorców?

Jeśli pozwolicie, napiszę o istotnej zmianie. Kiedy teraz łączę swoje doświadczenie i teoretyczną wiedzę z doświadczeniami przedsiębiorców, którzy przeszli inną, praktyczną drogę, powstaje naprawdę duży potencjał. Potencjał do tego, aby małe przedsiębiorstwo, przenieść ponad jego barierami rozwojowymi na zupełnie inny poziom działalności.

Osobisty rozwój przedsiębiorcy warunkiem rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwa

Myślę, że teraz mogę przejść do tego, co miało być głównym tematem na dziś: zachęcenie, aby wraz z początkiem nowego, 2024 roku postawić na osobisty rozwój i zmiany.

Niezależnie od tego, czy prowadzona firma przerosła już wielkością umiejętności właściciela w jej zarządzaniu, czy dopiero będzie naprawdę dobrze rosła dzięki tym umiejętnościom. W obu przypadkach inwestycja w osobiste zmiany będzie się opłacać.

Korzystam tutaj ze sposobu, w jaki sprawę opisują Eric G. Flamholtz i Yvonne Randle w książce „Wyzwania wzrostu. Jak zbudować trwale wygrywającą organizację”. Zawiera wnioski 40-letnich doświadczeń w pracy z przedsiębiorcami i przedsiębiorstwami różnej wielkości, w różnych krajach. Stanowią one bardzo dobry punkt wyjścia do dalszych rozważań.

Moje osobiste spostrzeżenia potwierdzają, że tak właśnie jest teraz również w Polsce .

Wspólne cechy przedsiębiorców

Szefowie młodych firm zostali ukształtowani w odmienny sposób niż osoby kierujące wielkimi organizacjami. Przeszli zupełnie inną drogę niż ci w dużych korporacjach. Mają, w ramach swojej grupy porównawczej, szereg cech wspólnych. Należy je uwzględnić przy podejmowaniu decyzji o kierunku zmian. W tym artykule zwrócę uwagę na te najistotniejsze.

Mniej więcej 90% właścicieli i kierujących małymi przedsiębiorstwami ma doświadczenie w jednym z trzech obszarów:

1. marketing,
2. obszar techniczny,
3. konkretna branża.

Przykładem osoby z pierwszego obszaru może być ktoś, kto zajmował się sprzedażą wyrobów lub towarów w dużej firmie. Był to dobry punkt wyjścia, aby później na własną rękę zająć się produkcją lub dystrybucją takich samych urządzeń, wyrobów, towarów.

Osoba z doświadczeniami i umiejętnościami technicznymi mogła wyspecjalizować się w wytwarzaniu nowych produktów. Podobnego rodzaju, przy których pracowała w dużej firmie. Później rozwinęła działalność w ramach własnego już przedsiębiorstwa.

Dobrymi przykładami dla trzeciej grupy mogą być osoby pracujące w mocno wyspecjalizowanych branżach. Są to biura podróży, doradztwo personalne, budownictwo, sektory technologiczne: tworzenie oprogramowania, układów scalonych, telekomunikacja.

Na tle powyższej charakterystyki rzucają się w oczy kolejne cechy takich przedsiębiorczych osób. Jest to brak albo niewielkie kompetencje w zarządzaniu finansami i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Również niechęć do wnikania w pewne obszary firmy. Na przykład do zajmowania się rachunkowością. Nie interesują ich mechanizmy działania. Zadowalają się tym, że wynik w sprawozdaniu na koniec okresu jest pozytywny.

Łączy ich również przyzwyczajenie do sprawowania wiodącej roli. Do dominowania nad pozostałymi osobami i całą organizacją. Taka postawa może być pożyteczna w początkach działania firmy. Brak spójnej struktury organizacyjnej kompensowany jest przez dominującą postawę kierującego. To on cementują przedsiębiorstwo jako jeden organizm.

Z czasem taka postawa może być obciążeniem. Nie pozwala na rozbudowę potrzebnych struktur, ogranicza ich rozwój. Firma przestaje się rozwijać, bo ograniczeniem jest poziom umiejętności szefa. Niewątpliwie wysokich, ale cennych tylko do pewnego momentu. Później stają się niewystarczające, wymagają uzupełnienia. Tylko część z nich świadomie i bez nacisków godzi się na zmianę swojej roli i dzielenie się wpływem na przedsiębiorstwo.

Możliwe kierunki zmian

Nie ma sytuacji bez wyjścia. Zawsze można znaleźć rozwiązania, które z lepszym lub gorszym skutkiem pozwolą przejść do kolejnego etapu. Ważne, aby zdawać sobie sprawę z możliwości i mieć chęć dokonania takich zmian.

Dalej przejdę do sposobu, który preferuję i proponuję do zastosowania. Jest przedmiotem mojego osobistego zainteresowania. Jest też sposobem, który dobrze wpisuje się w działania, które sam proponuję przedsiębiorcom i w których ich wspieram.

Wcześniej wymienię możliwości dla tych, którzy taką drogą podążać nie chcą lub nie potrafią. Doszli jednak do momentu, w którym czują, że muszą podjąć decyzję. Oto te sposoby:

• Nic nie zmieniać, czyli funkcjonować na dotychczasowych zasadach

To też jest sposób postępowania. Czasem wybierany jest świadomie w oparciu o pewne przesłanki. Taką mocną przesłanką mogą być dotychczas odnoszone przez firmę sukcesy. Jeżeli sprawdzony sposób działa, to po co go zmieniać? Odrębną sprawą jest, jakie ostatecznie efekty taka strategia przyniesie. Jej przyjęcie to rezygnacja z rozwoju. Najczęściej dotychczasowy sposób będzie dobrze działał tylko do pewnego momentu.

• Sprzedaż firmy i rozpoczęcie od nowa

Kiedy przedsiębiorca ma wiele nowych pomysłów na działanie, może ona być dobrym rozwiązaniem. Firmą ze zbudowanymi już podstawami do działania zajmie się nabywca. Dokona niezbędnych przekształceń, wprowadzi profesjonalne zarządzanie. Dotychczasowy właściciel wróci do tego, co go najbardziej interesuje i najlepiej wychodzi. Zacznie budować nową firmę opartą na nowym pomyśle. Ma dużą szansę na powtórzenie poprzedniego sukcesu.

• Zatrudnienie zawodowego menedżera

Takie rozwiązanie ma swoje zalety, ale niesie też znaczne ryzyka. Jest dobre dla przedsiębiorcy, który potrafi krytycznie podejść do samooceny swoich możliwości i potrzeb. Do prowadzenia przedsiębiorstwa zatrudnia wykwalifikowanego menedżera. Musi zrezygnować ze sprawowania całkowitej kontroli nad organizacją. Dla siebie znajduje rolę, która lepiej odpowiada jego predyspozycjom i preferencjom.

Kiedy jednak niewłaściwie dobierze dla firmy menedżera albo źle zdefiniuje swoją nową rolę, eksperyment nie powiedzie się. Rozczarowanie może popchnąć w stronę kolejnego eksperymentu z niewiadomymi skutkami.

Zmiana postępowania, umiejętności i roli

To jest ta opcja, którą preferuję. Trzeba jednak podkreślić, że wymaga od szefa przedsiębiorstwa dokonania istotnych zmian w jego postawie. One pociągną zmiany w stylu zarządzania przedsiębiorstwem. Te ostatnie otworzą drogę do zmian organizacyjnych w firmie. Umożliwią przejście do procesu profesjonalizacji zarządzania przedsiębiorstwem. Z dużym udziałem samego właściciela.

Będzie to równoległe pokonywanie barier rozwojowych przedsiębiorcy i jego przedsiębiorstwa. Rozwój osobisty ułatwi zatrudnianie pracowników o coraz wyższych kompetencjach. Oni będą pociągać dalszy rozwój zarówno przedsiębiorstwa, jak i jego właściciela.

Powstanie swego rodzaju sprzężenie zwrotne, które będzie napędzać te procesy. Zarówno u przedsiębiorcy, jak i w jego przedsiębiorstwie. Zmianie ulegnie sposób sprawowania przywództwa. Przebudowane zostaną nawyki lidera i pracowników. Nastąpi zmiana kultury organizacyjnej na taką, która sprzyjać będzie dalszemu rozwojowi.

Podsumowanie

Pozostaje mi tylko podkreślenie, że osobiście widzę ostatnie podejście jako najbardziej obiecujące. Przynosi nowe perspektywy i otwiera drogę do podobnych, kolejnych zmian. W przełomowych dla wszystkich uczestników momentach.

Kiedy rozmiary firmy przerosły znacznie dotychczasowe umiejętności szefa, ten  wybór pozwoli wejść na ścieżkę zrównoważonego rozwoju. Bez rewolucji, spodziewanych lub nie, które mogą być skutkiem ubocznym wyboru innych dróg. Bardziej drogą ewolucji, która pozwoli na łagodniejsze przechodzenie do kolejnych etapów rozwoju.