Zignoruj budżetowanie, zajmij się prognozowaniem

Przez kilka lat bezpośrednio uczestniczyłem w tworzeniu budżetów. Duże wyzwanie. Jednocześnie okazja do dokładnego poznania przedsiębiorstwa z matematycznego punktu widzenia. Po rozpisaniu na wiele elementów składowych. Zawsze znajdzie się jednak jakieś „ale”.

Zastanawiałem się, dlaczego poświęcamy uwagę wszystkim liczbom, kiedy tak naprawdę 20% z nich realnie tworzyło biznes. Później uczestniczyłem przez cały rok w działaniach, co do których decyzja zapadła już w fazie budżetowania.

Niektóre działania i wydatki nie były podejmowane dlatego, że nie zmieściły się w budżecie. Choć ich podjęcie w ciągu roku było potrzebne i uzasadnione. Inne były podejmowane, choć nie były konieczne, ale środki na nie w budżecie były przeznaczone. W dużej organizacji takie sformalizowanie jest często potrzebne. Bez niego pewnie trudno byłoby spiąć biznes w jedną całość i zapanować nad jego funkcjonowaniem.

Planowanie działalności jest jednym z obszarów, który powinien być szczególnie starannie skorelowany z fazą rozwoju przedsiębiorstwa. Brak dostosowania powoduje, że albo jest słabo zintegrowany z przedsiębiorstwem i mało użyteczny, albo nie funkcjonuje zupełnie. Nie mówiąc o tym, że poświęcony czas jest w dużym stopniu zmarnowany.

Zignoruj budżetowanie, naucz się prognozowania

Budżet jest pozwoleniem na wydawanie pieniędzy. Prognoza jest mapą drogową do budowania rentowności.

U przedsiębiorców, którzy przechodzą albo niedawno przeszli przez pierwsze fazy rozwoju, działanie jest ważniejsze niż gadanie. Ciągle są przedsiębiorczymi ludźmi, którzy niezbyt chętnie wchodzą w biurokratyzację działalności charakterystyczną i potrzebną w większych organizacjach.

Jednak, jeżeli aspirują do tego, aby ich przedsiębiorstwa rosły, muszą wprowadzać do organizacji nowe elementy, w tym trochę biurokracji. Aby plany i prognozy zadziałały, muszą iść ręka w rękę z realizacją. Nie mogą być oderwane od życia, muszą być z nim spójne.

Przedsiębiorca nie potrzebuje budżetu w takim znaczeniu, jak on jest pojmowany w większych podmiotach. Tam często są licencją na wydawanie pieniędzy, a nie są mapą drogową prowadzącą do ich zarabiania. Nie są dostatecznie elastyczne, jeśli chodzi o zmieniające się warunki biznesowe.

Potrzebuje dobrego modelu biznesowego dla swojego przedsiębiorstwa i prognoz, na podstawie których będzie gotowy efektywnie działać.

Można mieć budżet na czynsz, ponieważ on się nie zmienia. Trudno o budżet na artykuły biurowe.  One powinny być kupowane tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne do prowadzenia firmy.

Ograniczenie ich zakupu nie przekształci firmy w dochodowy biznes. Budżetowanie to praca, która wymaga niskiego pochylenia głowy nad liczbami. Podczas gdy tak naprawdę przedsiębiorca powinien trzymać ją wysoko i wypatrywać tego, co niesie przyszłość.

Nie musimy jednak ciągle wyważać otwartych drzwi i zastanawiać się, co wydarzy się dalej. Właściciele małych przedsiębiorstw ciągle są w nurcie wydarzeń, ponieważ stale patrzą na to, co się wydarzyło i co się wydarzy. Odczuwają dynamikę swojego biznesu i dokąd ona prowadzi.

Dlatego planując, nie musimy wypełniać każdego szczegółu rachunku zysków i strat lub bilansu. Możemy to uprościć. Wystarczy odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

Jaki jest przychód?

Jaki jest koszt sprzedanych wyrobów lub towarów?

Jakie są nakłady pracy?

Jakie są koszty operacyjne?

Kiedy uzyskamy dane na tych podstawowych poziomach, zobaczymy, że nie jest to bardzo skomplikowane, a liczby nie zmieniają się tak bardzo, jak się obawialiśmy.

Zrozumiemy też szybko, że prawdziwym motorem ekonomicznym firmy jest zysk przed opodatkowaniem. On mówi bardzo wiele i jego osiąganie jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa.

Gotówka jest krytyczną wielkością szczególnie w pierwszym okresie, ale nie wolno jej ignorować w całej późniejszej działalności firmy. Powinniśmy wiedzieć, jakie powinno być jej saldo, aby nigdy jej nie zabrakło. Powinniśmy kontrolować bieżący jej stan. Gdy firma będzie w pełni dokapitalizowana, gotówka nie będzie krytyczną wartością decydującą o jej istnieniu.

Po pierwszym roku powinno się bardziej myśleć o tym, jak dochodowy jest biznes i czy możliwe jest  ustanawianie kolejnych rekordów dochodowości. Wtedy należy przyglądać się wskaźnikom finansowym swojej firmy. Nie należy patrzeć na wskaźniki innych firm i przywiązywać do nich zbyt dużej wagi. Należy ustalić własne i bić własne rekordy.

Nie powinniśmy polegać za bardzo na drogich i szczegółowych systemach projekcji przepływów pieniężnych, które pozwalają na tworzenie ogromnych modeli. Nie warto poświęcać całego wysiłku na aktualizację skomplikowanego systemu, bo bardzo mało czasu pozostanie na analizę danych.

Podstawy prostego modelu prognostycznego

Kiedy zrozumiemy, jak dane z rachunku zysków i strat za jeden miesiąc zamieniają się w gotówkę, możemy zacząć rozszerzanie tego mechanizmu na wiele miesięcy do przodu.

TABELA 1:

W tabeli 1 zaprezentowany jest uproszczony rachunek zysków i strat. Pierwsze dwie kolumny przedstawiają dwa miesiące rzeczywistych danych. Takich, jakie właśnie odnotowaliśmy w sprawozdaniach. Następne trzy kolumny przedstawiają dane prognozowane. W kolumnach prognozy zacienione obszary przedstawiają pola, które należy wprowadzić dane, aby przeprowadzić obliczenia modelu. Można też niektóre obliczenia zautomatyzować.

Widzimy podstawowe elementy: przychody, koszt sprzedanych wyrobów lub towarów i koszty operacyjne. W koszcie sprzedanych wyrobów i materiałów nie uwzględniamy składnika pracy. Pojawi się w kolejnej części sprawozdania, czyli kosztach operacyjnych.

Pięć najczęstszych kosztów operacyjnych to wynagrodzenia i związane z nimi świadczenia, utrzymanie obiektów i urządzeń, marketing oraz pozostałe koszty operacyjne. Wynikiem całości tych obliczeń powinien być zysk przed opodatkowaniem (zysk brutto).

Oprócz tych kwot zestawieniu zobaczymy dwie kluczowe wielkości procentowe: marżę brutto na sprzedaży i zysk przed opodatkowaniem do przychodów ze sprzedaży.

Szczególną uwagę należy poświęcić procentowej wartości zysku przed opodatkowaniem, która jest najważniejszą wartością. W pierwszym miesiącu jest 80.000 zł zysku brutto (przed opodatkowaniem), ale to nie jest jeszcze gotówka. Do niej prowadzą jeszcze inne elementy.

Dochodzenie od zysku do gotówki

TABELA 2:

Pierwsza rzecz to należności. Jeśli otrzymujemy zapłatę natychmiast po sprzedaży, wówczas należności są nieistotne. Jednak zdecydowana większość firm ma je w swoich bilansach.

Na początku okresu, który już minął, początkowy stan należności wynosi 950.000 zł. Końcowy stan należności to 1.100.000 zł. Po odjęciu od stanu początkowego stanu końcowego wychodzi ujemna różnica 150.000 zł. Zwiększenie stanu należności jest rzeczywistym wykorzystaniem gotówki. Została  zużyta z tytułu tego wzrostu. Wzrost należności oznacza zużycie środków pieniężnych. 

W zobowiązaniach stan początkowy wynosi 200.000 zł, końcowy 150.000 zł, czyli zmniejszenie. Oznacza to, że dla obniżenia zobowiązań zostało zużyte 50.000 zł gotówki.

Następna ważna pozycja to zadłużenie (kredyty i pożyczki). Początkowy stan długu to 500.000 zł, końcowy stan to 650.000 zł. Oznacza to, że zwiększono stan gotówki o 150.000 zł, wykorzystując źródło, jakim jest zaciągnięcie kredytu bankowego albo podobnego zobowiązania.

W kapitale własnym może przybyć pieniędzy (przez dopłatę właścicieli do kapitału) albo ich ubyć przez wypłacenie pieniędzy (odjęcie z kapitału). W przykładzie zostało zużyte 50.000 zł kapitału własnego.

W wyniku powyższych zmian całkowita zmiana stanu gotówki w pierwszym miesiącu wyniosła minus 20.000 zł, a jej stan końcowy jest niższy niż początkowy! Mimo iż zysk w tym miesiącu wyniósł 80.000 złotych!

Zmiany stanu zapasów oraz aktywów trwałych przez ich kupno lub sprzedaż wpływają w ten sam sposób na zużycie środków pieniężnych.

Stan końcowy z danego miesiąca staje się stanem początkowym kolejnego miesiąca. Dla zaprognozowania całkowitej zmiany stanu gotówki w następnym miesiącu wystarczy więc oszacowanie, co może zajść w przyszłym miesiącu.

Tworzenie prognozy

Mamy wszystkie elementy potrzebne do prognozy: rachunek zysków i strat oraz przepływy pieniężne w dwóch poprzednich miesiącach. Możemy kontynuować jej tworzenie w arkuszu kalkulacyjnym na wszystkie kolejne miesiące.

W miarę upływu czasu i posiadania rzeczywistych liczb można wracać i wrzucać rzeczywiste dane.

Możemy tworzyć kalkulację zysku brutto (przed opodatkowaniem), prognozując przychód ze sprzedaży i procent zysku brutto. Model oblicza koszt sprzedanych towarów i kwotę zysku brutto, wprowadzając docelowy procent zysku brutto.

Wszystkie kategorie kosztów operacyjnych są łatwe do przewidzenia. Historyczne dane za dwa poprzednie miesiące podpowiedzą, jaka może być przyszłość, chyba że zdecydujemy się dodać lub wyeliminować niektóre z kosztów. Praca powinna być najłatwiejsza do przewidzenia, ponieważ jest funkcją struktury personelu. Plany jego zmiany można łatwo uwzględnić i oszacować, jak wpłyną na zysk brutto.

Zadłużenie to komórki do wprowadzenia w oparciu o dostępną gotówkę lub stałe, wymagane płatności. Wpływy kapitału i jego wypływy to również komórki do wypełnienia po oszacowaniu potrzeb albo możliwości wypłaty kapitału. Na nie proponuję zwrócić szczególną uwagę.

W tabeli 2, w wierszach dotyczących zmian stanu kapitału własnego pokazałem, jak wpływają na zmianę stanu gotówki wypłaty z kapitału w pierwszym i piątym miesiącu. Warto zwrócić uwagę, że na koniec 5 miesiąca wypłata kapitałów powoduje duży ujemny przepływ miesięczny.

Stan gotówki na koniec tego miesiąca niewiele różni się od stanu wyjściowego w analizowanym przez nas okresie. Wzrósł tylko o 33.500 zł.  Mimo, że łączny zysk brutto wygenerowany przez ten okres to 683.500 zł! Gdzie zatem podziały się pieniądze?

TABELA 3:

W tabeli 3 ponownie zaprezentowałem, jak wyglądają przepływy gotówki i jej stan na koniec piątego miesiąca. Różnica w stosunku do wartości w Tabeli 2 wynika z tego, że w 1 i 5 miesiącu przedsiębiorstwo nie dokonało właścicielom wypłaty z kapitału. Tym razem stan gotówki wzrósł na koniec okresu o 233.500 zł.

Warto zwrócić uwagę, jak istotna jest różnica w stanie gotówki. Jeżeli przedsiębiorstwo nie ma planów rozwojowych, wypłata może być akceptowalna. W przypadku, gdy planuje znaczący wzrost sprzedaży, pozbawienie go gotówki może zniweczyć te plany. Dopóki przedsiębiorstwo nie będzie dysponować kapitałem odpowiednio wysokim w stosunku skali prowadzonej działalności, właściciel powinien powstrzymać się z jego wypłatami. Inaczej nie rozwinie przedsiębiorstwa.  

Podsumowanie

W tej uproszczonej prognozie rachunek zysków i strat został połączony z przepływem środków pieniężnych. Pokazuje, jak można naprawić negatywną sytuację i powrócić do oczekiwanej ilości środków pieniężnych na koniec zestawienia/prognozy. Zrozumienie tej uproszczonej prognozy ułatwi zbudowanie bardziej formalnego, złożonego modelu.

Przedsiębiorstwo musi przejść przez ten czas budowania kapitału podstawowego. Po zbudowaniu będzie miało zasoby gotówkowe przydatne do reagowania na okazje pojawiające się w trakcie działalności. Jeżeli ma długi, nigdy nie znajdzie, a na pewno nie skorzysta z okazji.

Jeżeli w powyższych kalkulacjach zabrakło wyjaśnienia, skąd biorą się niektóre wartości albo gdzie znikają pieniądze, to przyszłe publikacje będą prowadziły do rozjaśnienia sytuacji.

‍

‍

Literatura:

1. Verne     Harnish, "Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?
2. Greg Crabtree, Beverly Herzog,“Simple Numbers, StraightTalk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”

‍