Jak bardzo można przyspieszyć tempo wzrostu firmy?

W artykule przed tygodniem zatytułowanym Jak szybko firma może rosnąć na własnych tylko środkach pieniężnych? pisałem, co moim zdaniem młodemu przedsiębiorstwu ogranicza możliwe tempo wzrostu. Tym, którzy artykułu nie czytali, a są zainteresowani lepszym zrozumieniem zagadnienia, rekomenduję powrót do niego.

Tam napisałem o modelu zarządzania wzrostem przedsiębiorstwa, który bierze pod uwagę trzy kluczowe czynniki:

1. Cykl operacyjny i cykl konwersji gotówki, 
2. Kwotę potrzebnych środków pieniężnych,
3. Gotówkę generowaną z każdej złotówki sprzedaży.

Te trzy czynniki uwzględnione w modelu łącznie determinują tzw. stopę zrównoważonego wzrostu. Jej wysokość mówi, w jakim tempie firma może rosnąć bez konieczności sięgania do finansowania z innych źródeł. Na przykładzie pokazałem, jakie tempo wzrostu przedsiębiorstwo może realnie osiągnąć w oparciu o zyski generowane z podstawowej działalności.

Konkluzja była taka, że firma może bezpiecznie generować wzrost sprzedaży nie większy niż obliczona stopa zrównoważonego wzrostu. Próby napędzania znacznie szybszej sprzedaży bez odpowiedniego wzrostu generowanej gotówki lub pozyskania finansowania zewnętrznego prowadzą do „hodowania sobie bankructwa”. Sukces w sprzedaży wcześniej czy później okaże się pozorny.

Wspomniałem o trzech dźwigniach, jakimi dysponuje firma w celu „sterowania” tym tempem wzrostu. Te trzy dźwignie, to:

1. Przyspieszanie przepływu środków pieniężnych,
2. Redukcja kosztów, a tym samym zwiększenie marży zysku,
3. Podniesienie cen i również zwiększenie marży zysku,

W tym artykule kontynuuję temat wykorzystania trzech dźwigni. Przyspieszenie przepływu gotówki oraz dwa sposoby zwiększania marży brutto umożliwiają gromadzenie wystarczająco dużej poduszki finansowej.

Posiadanie większych zasobów środków pieniężnych ułatwia bieżące prowadzenie działalności i zwiększa jej bezpieczeństwo. Pozwala na przygotowanie firmy na przyszłe inwestycje. Czy to w środki produkcji, czy w przejęcia innych podmiotów. Tym samym odsuwa w czasie albo eliminuje zupełnie potrzebę korzystania z zewnętrznych źródeł.

Sytuacja wyjściowa

Jak obliczyć i interpretować stopę zrównoważonego wzrostu opisałem ww. artykule. Wyniki tamtego obliczenia przedstawiam również w zaprezentowanej tabeli poniżej, w kolumnie „Sytuacja wyjściowa”. Dla wyjaśnienia dodam, że wynik 19,6% omawiany poprzednio to rezultat obliczenia skumulowanej stopy zwrotu.

W przypadku, kiedy liczba cykli operacyjnych w ciągu roku jest niewielka, dobrym przybliżeniem może być obliczenie prostej stopy zwrotu. W tym przypadku wyniosła ona 15,58%. W działalnościach, gdzie cykle operacyjne są znacznie krótsze, a obrót środków pieniężnych relatywnie szybki, rekomenduję obliczanie skumulowanej stopy.

Wtedy oddaje ona lepiej rzeczywisty efekt przyspieszania wzrostu. Wynika on z tego, że środki pieniężne zarobione w jednym cyklu mogą być użyte już w następnym cyklu, a nie następnym roku. Tak obliczone wyniki będą potwierdzać dodatkowo, jak duże znaczenie ma zatrzymywanie i angażowanie środków pieniężnych w firmie oraz dbałość o szybkie tempo ich obiegu.  

Trzy dźwignie do przyspieszania tempa wzrostu

W zaprezentowanym przykładzie jest to maksymalna stopa zrównoważonego wzrostu, jaką można osiągnąć dla przyjętych warunków. Hipotetyczna Nasza Firma może jednak całkiem dużo zrobić dla osiągnięcia wyższego tempa wzrostu niż ten obliczony na bazie wyników działalności dotychczasowej.

Jeżeli ma  potencjał do szybszego wzrostu wynikający z innych czynników, to koniecznie trzeba popracować nad zwiększeniem strumienia wewnętrznie generowanych środków pieniężnych. Zakładamy przy tym, że z różnych powodów Nasza Firma chce opierać swój wzrost wyłącznie na własnych możliwościach finansowych.

W takiej sytuacji mamy do dyspozycji  trzy dźwignie. Za ich  pomocą których możemy doprowadzić do przyspieszenia stopy wzrostu sprzedaży i tempa rozwoju przedsiębiorstwa.

‍

TABELA: Porównanie efektów zastosowania dźwigni przyspieszających rozwój przedsiębiorstwa

‍Dźwignia 1: Przyspieszenie przepływu środków pieniężnych

Załóżmy, że przedsiębiorstwo może nakłonić klientów do szybszej zapłaty i skróci czas spływu należności z 70 dni do 66 (-5,7%). Załóżmy również, że kierownictwo poprawi tempo rotacji zapasów, poprzez lepsze prognozowanie. Skróci w ten sposób czas blokowania środków pieniężnych na finansowanie zapasów z 80 do 74 dni (-7,5%).

Zmiany te skrócą cykl operacyjny ze 150 do 140 dni. Firma nadal płaci te same 60 groszy za sfinansowanie zapasów dla wygenerowania 1 złotówki sprzedaży. Nadal obowiązuje 30-dniowy termin ich zapłaty dostawcom.

Gdy 60 groszy jest blokowanych tylko przez 110 ze 140 dni, ilość środków pieniężnych potrzebnych na zapasy w całym cyklu zmniejsza się z 48 groszy pierwotnie do 47,1 groszy po „pociągnięciu” za dźwignię. Tę wartość widzimy w  tabeli powyżej, w wierszu 17, w kolumnie 3, dla dźwigni 1.

Koszty operacyjne pozostają na poziomie 35 groszy i nadal są zablokowane przez połowę cyklu operacyjnego (wiersz 18). Zatem w każdym cyklu potrzebne jest 17,5 grosza na pokrycie kosztów operacyjnych. Tym razem firma potrzebuje 64,64 groszy gotówki, aby wygenerować jednego złotego sprzedaży w każdym cyklu.

Nadal generuje 5 groszy zysku, więc dodatkowe 5 groszy wygeneruje o 7,73% większą sprzedaż (5/64,64 groszy) w każdym cyklu. Obecnie jest więcej cykli rocznie (2,607 zamiast 2,433), więc niewielkie zwiększenie liczby cykli przekłada się na roczną stopę zrównoważonego (samofinansującego się) wzrostu na poziomie 20,17%.

Model wyraźnie pokazuje efekt lepszego zarządzania aktywami: skracając czas rotacji zapasów o 7,5% i spływu należności zaledwie o 5,7%, Nasza Firma zmniejsza kwotę, jaką musi sobie zablokować w cyklu operacyjnym. Tym samym zwiększa roczną stopę wzrostu o 9,39% albo o 1,86 punktu procentowego (z 19,60% do 21,44%).

Dźwignia 2:  Redukcja kosztów i zwiększenie marży zysku

 Zamiast przyspieszać przepływ środków pieniężnych, przedsiębiorstwo może dążyć do zmniejszenia kwoty środków pieniężnych angażowanych do finansowania działalności. Założymy, że menedżerowie Naszej Firmy mogą wynegocjować od kluczowych dostawców lepsze ceny.

Zmniejszą w ten sposób koszty wytworzenia sprzedanych produktów z 60% do 59% (czyli z 60 do 59 groszy na 1 złotówkę sprzedaży). Założymy, że uda im się obciąć równolegle koszty operacyjne o pół punktu procentowego, obniżając je z 35% do 34,5% sprzedaży.

Spowodowałoby to zmniejszenie środków pieniężnych potrzebnych do sfinansowania kolejnego cyklu z 65,5 groszy do 64,45 groszy, co oznacza oszczędność 1,05 grosza na złotówkę sprzedaży.

Gdyby Nasza Firma chciała tylko utrzymać marżę zysku na poziome 5%, a korzyści z tytułu obniżenia kosztów „przekazała” klientom w postaci obniżki cen na swoje produkty, to nie zyskałaby nic dla finansowania swojego rozwoju.

Jeżeli utrzyma swoje ceny na niezmienionym poziomie, to zarobi teraz w jednym cyklu nie 5 groszy, ale 6,5 grosza na jednej złotówce. Jej marża zysku będzie teraz wynosiła 6,5%, stopa wzrostu sprzedaży w kolejnym cyklu wyniesie 10,09%.

Cykl operacyjny w tym przypadku ma taka samą długość, jak pierwotnie. Jednak w rocznej stopie wzrostu, szczególnie skumulowanej, widać istotną różnicę. Wynosi teraz 26,34%, czyli wzrasta o 34,39% w relacji do wyjściowej.

Dźwignia 3: Podniesienie cen dla zwiększenia marży zysku

Zamiast przyspieszać przepływ środków lub obniżać koszty, Nasza Firma mogłaby osiągnąć ten sam rezultat, podnosząc ceny. Przy założeniu, że dotychczasowy rynek to zaakceptuje bez zmniejszania popytu albo Nasza Firma znajdzie niszę rynkową na produkty o wyższych marżach.

Założymy, że możliwe jest łącznie niewielkie podniesienie poziomu uzyskiwanych cen o 1,5%. To podniesie marżę zysku z 5 groszy do 6,5 groszy (1,015 zł (przychód ze sprzedaży) – 0,60 zł – 0,35 zł= 0,065 zł). Jeżeli wszystkie koszty pozostaną takie same, wyższe ceny sprzedaży w efekcie obniżą koszty wytworzenia sprzedanych produktów i koszty operacyjne w stosunku do cen sprzedaży.

W tabeli prezentującej wyniki, w komórkach kolumny 6 i wierszach od 10 do 14, zarówno koszty, jak i końcowy wynik w postaci zysku, zaprezentowano po odpowiednim przeliczeniu dla zachowania porównywalności z dźwigniami 1 i 2. Stąd nie widać w zestawieniu sprzedaży o wartości 1,015 zł, tylko 1,00 zł.

Jako końcowy wynik obliczenia otrzymujemy stopę zrównoważonego wzrostu z tytułu uzyskania wyższych cen sprzedaży. W tym przypadku wyniosła ona 9,92% w jednym cyklu i 25,89% w wyniku obliczenia skumulowanej stopy dla okresu rocznego.

Która dźwignia najskuteczniejsza?

Skrócenie cykli składowych cyklu operacyjnego, redukcja kosztów i podwyższenie cen sprzedaży wprost są trudno porównywalne. W końcowym wyniku, przy przyjętych założeniach i zmianach parametrów, inne są też efekty „pociągnięcia” za każdą z dźwigni.

Niezależnie od sposobu liczenia stopy zrównoważonego wzrostu (prosta czy składana) najlepszy rezultat Nasza Firma osiąga dla dźwigni nr 2, polegającej na redukcji kosztów (26,34%). Niewiele mniejszy efekt uzyskuje z tytułu podwyższenia marży brutto na sprzedawane produkty poprzez podniesienie ceny(25,89%). Najmniej widoczny jest efekt działania polegający na przyspieszeniu przepływu gotówki (21,45%).

Warto skupić się na tych kierunkach działania, które przynoszą największe efekty. One najbardziej umożliwią szybki wzrost przedsiębiorstwa. Nie tylko w wyniku wygospodarowania większej ilości własnych środków pieniężnych.

Poszukiwania w kierunku obniżenia kosztów działalności mogą naprowadzić na odkrycie nowych sposobów wytwarzania. Próby uzyskania wyższych cen mogą doprowadzić do odkrycia nieeksploatowanych jeszcze nisz rynkowych.

Nie ignorowałbym jednak tej teoretycznie najmniej efektywnej drogi, czyli przyspieszania przepływu gotówki. W połączeniu z innym okolicznościami może okazać się możliwe relatywnie duże skrócenie cyklu spływu należności, przy jednoczesnym wydłużeniu cyklu spłaty zobowiązań. Również skrócenie cyklu rotacji zapasów może być większe niż tylko symboliczne. To ostatnie w największym stopniu zależy od wewnętrznych możliwości firmy.

O możliwościach, jakie daje ta „najmniej efektywna” dźwignia niech świadczy spektakularny wręcz przykład firmy Dell Computer Corporation. Na początku lat 90-tych Dell „hodował sobie bankructwo”. Jego cykl konwersji gotówki wynosił 63 dni. Dell zatrudnił wtedy nowego CFO, Thomasa Mereditha. W ciągu 10 lat działalności w tej roli sprowadził cykl konwersji gotówki do ujemnego poziomu (minus) 21 dni.

Dell otrzymywał 1 dolara na 21 dni przed momentem, kiedy musiał go na cokolwiek wydać. Wraz z coraz szybszym rozwojem firma stała się generatorem gotówki, nie poszukującym jej. Ostatecznie Michael Dell dysponował taką ilością gotówki, która pozwoliła mu w 2013 roku wykupić wszystkie akcje i wycofać spółkę z obrotu giełdowego.  

Efekt łączny pociągnięcia za 3 dźwignie

Takie umiarkowane w sumie „pociągnięcia dźwigni” przynoszą całkiem wymierne korzyści. Nawet jeżeli dotyczą tylko jednej z nich. Możemy przy tym działać nie tylko jedną dźwignią. Możemy równolegle używać ich wszystkich. Jakie będą wtedy efekty?

Przyjrzyjmy się ostatniej kolumnie w zaprezentowanej tabeli. Po złożeniu efektów pociągnięcia za wszystkie dźwignie, obliczone tempo możliwego zrównoważonego wzrostu wyniosło 28,87%. Mało? Niezupełnie. Jest wyższe od wyjściowego 19,60% o 47,30%, czyli prawie o połowę.

Na taki wynik złożyło się to, że:

1. Cykl operacyjny i cykl konwersji są krótsze, liczba cykli w ciągu roku największa,
2. Koszt wytworzenia i koszty operacyjne, tym samym potrzebna do sfinansowania gotówka są najniższe,
3. Zysk na złotówkę sprzedaży jest najwyższy spośród wszystkich kalkulowanych opcji.

 Podsumowanie

Obliczenia pokazują, jak wzrasta możliwe tempo zrównoważonego wzrostu przedsiębiorstwa wraz z zastosowaniem poszczególnych dźwigni. Najefektywniejsze jest zastosowanie równolegle wszystkich możliwych. Tutaj zaprezentowane są maksymalne możliwości przy przyjętych założeniach.

W praktyce efekty mogą być bardziej zróżnicowane, w zależności od innych okoliczności wpływających na firmę. Niektóre z dźwigni mogą nie być wykorzystane w takim teoretycznym zakresie.

Istnieją branże i firmy o ogromnych marżach brutto. Na przykład zajmujące się oprogramowaniem. Działają branże i firmy, gdzie cykl operacyjny jest bardzo krótki, na przykład niektóre firmy usługowe. One są w stanie rozwijać się bardzo szybko, ponieważ mogą wiązać stosunkowo mało gotówki na zapasy i finansowanie należności.

Wszędzie jednak można znaleźć możliwości poprawy parametrów. Wszędzie też należy brać pod uwagę ograniczenia opisane powyżej. Tak, jak zbyt szybkie tempo biegu, tak próby wzrostu sprzedaży w przedsiębiorstwach ponad możliwości finansowego obsłużenia mogą skończyć się spektakularnym upadkiem.

‍

‍

Literatura:

1. Verne Harnish, "Scaling Up.Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?
2. NeilC. Churchill, John Mullins, Harward Business Review, May 2001, “How Fast CanYour Company Afford to Grow?

‍