10% zysku jako nowy breakeven point i jego wpływ na sposób zatrudniania w małej firmie

Zysk jest jak tlen – bez niego firma nie oddycha w pełni i nie będzie w tym stanie funkcjonować zbyt długo. Jest siłą napędową każdego biznesu. Jednocześnie, rozwijające się przedsiębiorstwo nie obędzie się bez pracowników. Coraz lepiej wykwalifikowanych, coraz więcej wymagających, jeśli chodzi o wynagrodzenia i świadczenia.   

W tym samym czasie właściciel firmy powinien zacząć pobierać wynagrodzenie za swoją pracę na uczciwym, rynkowym poziomie. Powinien też uzyskać uczciwą stopę zwrotu ze swojego kapitału, który angażuje w biznes. Jeżeli takich dochodów nie uzyskuje z biznesu, jest on niedostatecznie dochodowy albo niedochodowy w ogóle. Przedsiębiorca musiałby mieć nieograniczoną ilość kapitału, który stale inwestowałby w swój biznes.

Jeżeli przedsiębiorca nie może ze swojego biznesu wypłacić sobie wynagrodzenia na rynkowym poziomie, pierwszą rzeczą, na której musisz się skupić, jest uczynienie biznesu dochodowym. Zysk ostatecznie zamienia się w strumień pieniądza generowany przez przedsiębiorstwo. Jednak, aby taki efekt osiągnąć, w pierwszej kolejności biznes musi stać się dochodowy

Takie podstawowe wnioski należy wyciągnąć z lektury książek, które przytaczam na końcu artykułu. Zawarte w nim wnioski oparte są na doświadczeniach ich autorów. Potwierdzenie znajdują w innych źródłach. Moje spostrzeżenia, które zbieram w praktyce, są z nimi spójne i wyciągam z nich podobne wnioski.

Z tego powodu dzielę się przemyśleniami tych autorów i ich wnioskami z czytelnikami. Podkreślam to, co moim zdaniem jest szczególnie ważne, i dorzucam swoje trzy grosze. Autorzy bardzo dobrze wskazują, jakie są przyczyny problemów małych przedsiębiorstw i podpowiadają, jak z nich wybrnąć.

Niniejszy artykuł, a właściwie to swego rodzaju opowiadanie, napisałem głównie w oparciu o książkę Grega Crabtree i Beverly Herzog: “Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”. Piszę w ten sposób, aby jak najmniej utracić z oryginalnego przekazu Grega – bardziej doświadczonego i działającego w lepiej rozwiniętej gospodarce rynkowej.

Pozostawiam w oryginalne przykłady i liczby, które przytacza. Nie przeliczam ich na polskie złote. Czytelnikom pozostawiam ocenę, czy liczby i ich zakresy, które podaje autor, przeniesione do polskich warunków, pozwalają na wyciągnięcie podobnych wniosków. Również, czy opisywane problemy są podobne w polskich przedsiębiorstwa podobnej wielkości.  

W moim przekonaniu tak właśnie jest. Mimo różnic w warunkach ekonomicznych, fazie rozwoju rynku, doświadczeniu przedsiębiorców i kulturze przedsiębiorczości. W większości aspektów polscy przedsiębiorcy nie różnią się od swoich odpowiedników w gospodarkach rynkowych o dużo dłuższej tradycji.

EBITDA czy zysk brutto się liczy?

W wielu książkach i artykułach do oceny efektywności przedsiębiorstw używa się pojęcia EBITDA. Twierdzi się, że odsetki od kredytów, spadek wartości (deprecjacja) aktywów i odpisy amortyzacyjne nie są rzeczywistymi kosztami, że nie powinno się brać ich pod uwagę przy porównywaniu efektywności przedsiębiorstw. Pisałem już o tym we wcześniejszym artykule.  

Jednak należy spojrzeć prawdzie w oczy. Szczególnie jeżeli dotyczy to małych przedsiębiorstw we wczesnych fazach rozwoju. Dla nich amortyzacja jest realnym kosztem do poniesienia. Kiedy kupuje się, na przykład ciężarówkę, ona zużyje się po pięciu latach, będzie musiała być wymieniona. To prawdziwy koszt, który będzie wymagał pokrycia i na to muszą być zgromadzone odpowiednie zasoby. A z tym niewielu przedsiębiorców radzi sobie dobrze.

Technicznie, zgodnie z zasadami rachunkowości, odsetki od kredytów nie są kosztem operacyjnym, tylko finansowym. Jednak ostatecznie przedsiębiorcy muszą podejść do nich praktycznie. Zapłata odsetek wymaga realnych pieniędzy na pokrycie tego zobowiązania. Jeżeli odsetki są znaczące, ich zapłata zabiera pieniądze z biznesu i powoduje jego niedokapitalizowanie.

Powyższe czynniki są kluczowymi powodami, dla których należy skupić się na zysku brutto (tym przed opodatkowaniem), a nie na EBITDA. 

Mówimy tutaj o zysku, który przedsiębiorca otrzymuje po odjęciu od przychodów ze sprzedaży wszystkich kosztów ich uzyskania, ale jeszcze przed zapłaceniem podatków. W większości małych biznesów odsetki, utrata wartości i odpisy amortyzacyjne są realnymi obciążeniami. Dlatego należy zignorować EBITDA i skupić się na zysku przed opodatkowaniem.

Przychód mówi o obrocie pieniędzmi. Jednak przedsiębiorca, zanim ustali zysk przed opodatkowaniem, musi skupić się przede wszystkim na swoim zysku brutto na sprzedaży (Gross Profit). Greg Crabtree, w przeciwieństwie do wielu innych autorów, rekomenduje nie wliczać żadnych kosztów pracy do obliczania zysku brutto na sprzedaży.

Dzięki wyłączeniu kosztu pracy z tego obliczenia zysk brutto na sprzedaży pokazuje wartość, która jest prawdziwym motorem napędowym biznesu. Koszty sprzedanych produktów zwykle zawierają koszty „przechodzące” przez biznes. Są to koszty wyrobów gotowych, materiałów, usług obcych.

Wysokość tych kosztów różni się znacznie między przedsiębiorstwami i branżami. Przy tym w zdecydowanej większości przypadków przedsiębiorca nie ma na nie żadnego wpływu. Dopiero pozostałe koszty pozostają pod jego realną kontrolą. Dopiero wtedy do niego należy wybór, w jaki sposób będzie nimi gospodarował.

Przez skoncentrowanie się na zysku brutto na sprzedaży zamiast na przychodach, większość biznesów będzie porównywalnych między sobą. Przykładowo, biznes oparty na usługach może być porównywany z biznesem zajmującym się sprzedażą detaliczną, a ten z wykonawcą budowlanym.

Dlatego, że sprzedając materiały i towary, przedsiębiorstwo tak naprawdę sprzedaje usługi oferowane przez dostawców tych materiałów, nie własne. Sprzedaż takich usług nie mówi nic o usługach sprzedawanych bezpośrednio przez przedsiębiorstwo.

Dlatego wynagrodzenia za pracę bezpośrednią własnych pracowników, odpowiedzialnych za dostarczenie produktu lub usługi, należy zaprezentować w oddzielnej linii rachunku zysków i strat, poniżej zysku brutto na sprzedaży. O poddostawcach/podwykonawcach nie należy myśleć, jak o pracownikach przedsiębiorstwa, na których pracy przedsiębiorstwo może zarobić.

Przedsiębiorstwo rezygnuje z części przychodu na rzecz biznesu podwykonawcy dlatego, że przerzuca na niego niektóre rodzaje ryzyka związanego z prowadzeniem przedsiębiorstwa. Tym samym oddaje do podwykonawcy część swojego przychodu. Ta część nie jest realnie przychodem przedsiębiorcy.

Można zaprezentować na zewnątrz duże liczby wynikające z przychodu, ale konieczny jest powrót i przyjrzenie się rzeczywistości. W niej przedsiębiorstwo nie dysponuje wszystkimi przychodami ze sprzedaży. Należy więc przefiltrować właściwie koszty sprzedanych produktów.

Przykład:

Przedsiębiorstwo budowlane ma 20 mln przychodu. Z tego 17-18 mln płaci za materiały i usługi podwykonawców. Jego rzeczywisty biznes to 2-3 mln przychodu z marży brutto na sprzedaży. W takim świetle wygląda jak każdy inny biznes usługowy. W takim przypadku:

• Przychód nie ma znaczenia,
• Znaczenie ma tylko zysk brutto na sprzedaży i to, jak od tej wielkości przedsiębiorca dochodzi do zysku brutto (przed opodatkowaniem).

Firmy budowlane mogą przetrwać na relatywnie niewielkim procencie od przychodu, bo starają się nie płacić za materiały i za usługi podwykonawców aż do czasu otrzymania swojej zapłaty od zleceniodawcy.

Takie przedsiębiorstwa funkcjonują bardziej jako agenci sprzedaży dla dostawców materiałów i podwykonawców. 

Standardowy breakeven point jest niewystarczający

Standardowa definicja mówi, że osiągamy go wtedy, gdy przychód zrówna się z kosztami stałymi. Greg Crabtree twierdzi, że jest do błędny sposób myślenia. Zanim firma osiągnie breakeven point może być już martwa. Proponuje inne podejście.

Odkrył, że jeśli chodzi o zysk przed opodatkowaniem, prawdą dla większości przedsiębiorstw jest:

• przy zysku 5% lub mniej w stosunku do przychodu – biznes musi być podtrzymywany przy życiu,
• przy 10% w stosunku do przychodu – biznes funkcjonuje dobrze,
• przy 15% lub więcej zysku przed podatkiem – biznes jest naprawdę dochodowy.

Najlepsze biznesy dążą do tego, aby uzyskiwać między 10 a 15% przychodów jako zysk brutto.

Przedsiębiorstwa dystrybucyjne mogą osiągać roczny przychód rzędu 40 milionów dolarów, ale ich zysk netto stanowi zaledwie 5%. Mają niskie marże, ale zwykle nie muszą  płacić za sprzedawany towar przed otrzymaniem pieniędzy od swoich  klientów. Mają zwykle finansowanie „na styk”.

Kiedy ktoś pierwszy raz buduje biznes jest szczęśliwy, jeśli uzyska dochód wystarczający na jego wynagrodzenie. Potem jest szczęśliwy, jeśli osiągnie breakeven point. Później, jeśli osiągnie trochę  zysku z kapitału.

Następnie do głowy przychodzi im nieznośna myśl : „Muszę od tego zapłacić podatek”! Jednak to nie jest zła rzecz. Najlepszym KPI jest wysoki podatek płacony od rzeczywiście uzyskanego dochodu. Pisałem o tym w artykule zatytułowanym „Co wspólnego ma krowa z małym przedsiębiorstwem"?  

Osiem funkcjonalnych obszarów przedsiębiorstwa

Istnieje naturalne rozróżnienie mające miejsce między startupem a przedsiębiorstwem osiągającym 1 milion dolarów przychodu albo więcej. Większe przedsiębiorstwo zaczyna budować większą strukturę organizacyjną i płacić coraz więcej pensji pracownikom. Powinno również zacząć płacić rynkową pensję swojemu właścicielowi, który nim zarządza.

 Podobnie, jak w przypadku pracowników, jego rynkowe wynagrodzenie zależy od tego, jaka jest jego rola w firmie. Kiedy przedsiębiorstwo przekracza 1 milion dolarów przychodu, przedsiębiorca nie może dłużej pełnić wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie. Ono potrzebuje wystarczająco dużo przychodu, aby pokryć koszty rynkowego wynagrodzenia dla ludzi, którzy będą wypełniać wszystkie niezbędne funkcje w biznesie.

Brak pokrycia wszystkich pensji z 1 miliona przychodu oznacza, że nie osiągnie zysku i szybko może wypaść z biznesu. Po przekroczeniu tej granicy w przychodach przedsiębiorca powinien wskazać z imienia i nazwiska osoby odpowiedzialne za 8 obszarów funkcyjnych:

1. CEO – w większości przypadków jest nim sam właściciel, ale może chcieć zatrudnić kogoś innego, jeśli sam nie czuje się najlepiej w tej roli;
2. Kierownik sprzedaży – zarządzanie sprzedażą jest kluczową funkcją, bardziej niż to, kto faktycznie zajmuje się sprzedażą;
3. Marketing – jest to odmienna funkcja od sprzedaży; to są dwa odmienne funkcjonalnie obszary;  ta sama osoba może wykonywać obie te prace, jednak nie są to te same prace;
4. Kierownik ds. operacji – osoba odpowiadająca za to, aby wszystko było robione po kolei i na czas, a produkty lub usługi były dostarczane zgodnie ze zobowiązaniem wobec klienta;
5. IT i rozwój technologii – ktoś dbający o zdolności rozwoju technologii informacyjnej; teraz każda firma potrzebuje jakąś obsługę IT na swoim pokładzie; można outsourcować tę pracę, ale funkcję trzeba mieć;
6. Finanse – ktoś musi płacić faktury, dbać o stan kasy i podstawowe finansowe raportowanie; firma może outsourcować część z tych funkcji, ale ktoś w przedsiębiorstwie musi być za nie odpowiedzialny;
7. Obsługa klienta – kto wspiera i dba o obsługę klienta? Jest pewien obszar sporny między sprzedażą i operacjami w zaspokojeniu oczekiwań klientów; ktoś musi spinać te dwa obszary, aby zapewnić, że klienci otrzymują to, co im obiecano;
8. Funkcje HR – jest pewna praca do wykonania w HR-ach, ale wraz z rosnącym biznesem ktoś jeszcze musi dbać o to, aby misja i wartości firmy były spójnie realizowane przez pracowników; powinno być to powiązane z kulturą firmy i procesem oceny pracowników.

W jednoosobowym biznesie zwykle właściciel sam dba o wszystkie wymienione obszary, z wyjątkiem jednej lub dwóch funkcji, które powierza zewnętrznemu wykonawcy albo deleguje do pracownika firmy.

Czarna dziura

Między wielkością 1 miliona a 5 milionami dolarów przychodu występuje przestrzeń, którą można nazwać czarną dziurą. Według autora jest to okres w rozwoju biznesu, gdzie właściciel czuje potrzebę zatrudniania i budowania struktury, zanim jeszcze biznes jest w stanie taką strukturę udźwignąć.

Nawet jeśli jest budowana tak późno, jak to tylko możliwe, ostatecznie prowadzi do obniżania dochodowości biznesu i podejmowania ryzyka, które może go zrujnować.

Czy biznes potrafi przejść przez ten nieurodzajny obszar?

Autor porównuje prowadzenie biznesu przez ten trudny obszar leżący między 1 a 5 mln dolarów przychodu do prowadzenia karawanu osadników z Kansas City do Kalifornii. Z nadzieją, że wystarczy im zaopatrzenia, aby przejść przez Badlands – obszar nieurodzajnej ziemi, praktycznie niezamieszkanej, gdzie trudno o jakiekolwiek zaopatrzenie.

Jeżeli podróżnik nie ma wystarczająco dużych zgromadzonych zapasów, mogą stać się dwie rzeczy, z których obie są złe. Jedna jest taka, że umrze na szlaku. Druga, że zawróci, weźmie więcej zaopatrzenia, nauczy się czegoś po drodze i spróbuje ponownie.

Kiedy biznes rośnie od 1 do 5 mln dolarów, również przechodzi przez „nieurodzajne” obszary, gdzie będzie potrzebował skorzystać z zasobów środków finansowych. Najważniejszy zasób, jaki biznes będzie musiał sfinansować, jest dodatkowa siła robocza.

Nie ma znaczenia, jakiego rodzaju przedsiębiorstwo jest prowadzone i jaka jest jego wielkość. Przedsiębiorca będzie musiał zadbać o wszystkie osiem obszarów. Spotka się z trudnościami w zatrudnieniu ludzi odpowiednich do pełnienia tych funkcji na odpowiednim poziomie.

W tym czasie może mu przyjść chęć rezygnacji z biznesu, sprzedania go. Jednak co będzie robił dalej? Założy inny, który będzie dochodowy i przyniesie mnóstwo pieniędzy? Bez równie dużego nakładu pracy i środków?

Mało realne!

Dla przejścia przez te wyzwania musi przygotować swój „karawan” i zabrać właściwe wyposażenie. Musi zatrudnić ludzi z odpowiednimi umiejętnościami i zapłacić im rynkowe wynagrodzenie. Jeśli tego nie zrobi, nie przejdzie przez obszary nieurodzajne, nieprzynoszące odpowiednich zysków.

Mając 1 milion dolarów przychodów, przedsiębiorca zaczyna dodawać nowych ludzi, których potrzebuje. Początkowo jest zadowolony. Buduje rosnący biznes i liczy, że wszyscy, których zatrudnia, będą długo pracować dla niego.

Jednak w pewnym momencie orientuje się, że te osoby niekoniecznie dobrze pasują do tego biznesu. Jednych sam nie chce dłużej zatrudniać. Inni nie chcą z nim pracować. Musi zaakceptować fakt, że ludzie będą się zmieniać. Również to, że jednym z niezbędnych kluczy do sukcesu jest stałe podnoszenie jakości załogi.

Najbardziej wymagający przedział: 2 do 3,5 mln dolarów

Najbardziej wymagającym poziomem dla osiągnięcia rentowności jest wielkość 2 do 3,5 miliona dolarów przychodu. Przyczynę tego zjawiska odkrył socjolog, współpracownik jednego z klientów Grega Crabtree.

Potrzeba budowania struktury zarządczej przychodzi zwykle wtedy, kiedy przedsiębiorca zatrudnia około 20 pracowników i osiąga 2-3,5 miliona przychodów. Wcześniej przedsiębiorca mógł unikać konsekwencji braku struktury zarządczej i przesuwania ludzi z ról produkcyjnych do zarządczych. Jednak przy 20 zatrudnionych musi stworzyć taką strukturę zarządzania.

Zatrudnianie niewłaściwych ludzi i następnie ich zastępowanie są kosztowne. Im więcej takich zmian dokonuje, tym wyższe koszty ponosi, a zmiany są destrukcyjne dla przedsiębiorstwa. Zwykle prowadzą do zwiększania kosztów przedsiębiorstwa, ale nie zwiększają jego przychodów.  

Dlatego koszt dodatkowego zatrudnienia wywołuje równoległy i równoważny spadek dochodów. Załoga zauważa ten wpływ i obawia się, że każdy może podlegać zwolnieniom, gdy przedsiębiorstwo boryka się z trudnościami. Najzdolniejsi pracownicy mogą odchodzić w poszukiwaniu lepszych możliwości, zostawiając przedsiębiorstwo z mniej produktywnymi ludźmi.

Utrata dochodów z powodu błędów w zatrudnieniu pozostawia przedsiębiorstwo bez nadwyżki kapitału i zdolności kredytowych do sfinansowania zatrudniania pracowników w zastępstwie za odchodzących. Więc przedsiębiorca wycofuje się i akceptuje te role, na które próbował zatrudnić wcześniej. Naciska na stabilizację firmy, aby móc podjąć kolejną próbę zatrudnienia tak szybko, jak to możliwe. 

Zatrudniaj ostrożnie, gdy się rozwijasz

Rada, którą Greg daje zawsze przedsiębiorcom, jest taka: zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko. Stwierdził, że wszelkiego rodzaju referencje polecające kogoś, kto już gdzieś był i już coś robił, rzadko działają zgodnie z oczekiwaniami.

Czasem trzeba zatrudnić kogoś doświadczonego, np. do kierowania działem IT. Jednak trzeba czasem zadać pytanie, dlaczego taka osoba jest dostępna? Zwykle są jakieś argumenty na poparcie, że taka osoba jest dobra. Należy jednak odrobić pracę domową i znaleźć prawdziwe powody jej dostępności, bo prawdopodobnie opowiedziana historia jest niepełna.

Pierwsze podejście, które dobrze się sprawdza, jest zatrudnianie na stałe kogoś, kto pracował w firmie dłużej jako konsultant. Pozwala upewnić się, że konsultant zna więcej niż tylko dwa pomysły, które stale powtarza. Nie skończy się wtedy tym, że przedsiębiorca płaci na okrągło za te same, powtarzające się idee.

Drugim dobrym rozwiązaniem jest zatrudnianie młodych talentów i inwestowanie w ich edukację. Mogą być zatrudniani bezpośrednio po ukończeniu szkoły. Niewiele wiedzą, ale też nie mają bagażu niepotrzebnej wiedzy, której należy się pozbyć. Mogą chętnie „kupować” wizję i marzenia przedsiębiorcy. Są jak gąbka, łatwo absorbują wiedzę i informacje.

Nawet znalezienie najlepszej osoby na świecie nie gwarantuje, że ona będzie dobrze dopasowana to firmy. Zbyt często pracodawca próbuje przypisać złe wyniki do konkretnej osoby. Jednak prawdopodobnie to on ponosi winę, bo zatrudnił niewłaściwą osobę do tej roboty. Nie należy zatrudniać metodą prób i błędów. Decyzja o zatrudnieniu kogoś powinna być przemyślaną decyzją.

Nie należy dodawać kosztów nowych pracowników zbyt wcześnie, kiedy nie ma jeszcze konieczności. Trzeba poświęcić czas na znalezienie właściwych ludzi i zatrudnić ich odpowiednio wcześnie, zanim biznes przerośnie zdolności przedsiębiorcy do zarządzania  funkcjonalnymi obszarami.

W tym miejscu dobrze sprawdza się reguła 10% zysku brutto w stosunku do przychodu jako minimum. Przedsiębiorstwo, które zdołało wcześniej przekroczyć tę granicę znacząco, może sobie pozwolić na znaczne dodatkowe obciążenia. Czy to z powodu zatrudniania ludzi, czy wypłaty wynagrodzenia za pracę właściciela.

Dodatkowe obciążenia kosztami bez równoległego wzrostu przychodów i efektywności działalności prowadzą do spadku zysku brutto poniżej tej granicy. W takiej sytuacji należy ograniczyć dalsze zatrudnianie, ale kontynuować pracę nad wzrostem efektywności.

Kapitał bezpieczeństwa

Następnym ważnym zasobem potrzebnym dla przebrnięcia przez „nieurodzajny obszar” są rezerwy kapitałowe. Nie da się przejść od 1 miliona do 5 milionów dolarów na pożyczonych pieniądzach. Ile tego kapitału potrzeba?

Należy obliczyć, jak dużo gotówki potrzeba na zatrudnienie niezbędnych ludzi oraz oszacować, jak długiego czasu potrzeba do momentu, kiedy biznes będzie mógł płacić ludziom i nadal być dochodowym na rozsądnym poziomie.

Należy przeliczyć to na podstawie miesięcznych kosztów. Model obliczeń powinien pokazywać, kiedy przy przyjętych założeniach przychód może się pojawić i pozwoli wrócić do docelowego poziomu zysków. 

Jednak nie wystarczy obliczenie wyłącznie kosztów nowego zatrudnienia. Również inne koszty będą rosły wraz z jego wzrostem. Należy doliczyć wyposażenie stanowisk pracy dla kolejnych pracowników. Równie istotne będą wzrost zapasów i wzrost należności koniecznych dla rozszerzenia działalności. Kluczowe jest zatem prawidłowe zaprognozowanie przyszłych przepływów pieniężnych.     

Jeżeli przedsiębiorca nie ma dostatecznego kapitału, a nadal chce rozwijać biznes, może być konieczne zebranie kapitału dodatkowego. Od inwestorów, przyjaciół, rodziny, venture capitalists. Na rynku zawsze znajdą się pieniądze na realizację dobrych przedsięwzięć.

Zawsze jednak należy dobrze rozważyć, czy zbierać kolejne transze finansowania zewnętrznego, poświęcając część udziałów w swoim biznesie, czy szukać sposobu na wygenerowanie zysków przy bieżących możliwościach finansowania. 

Można też rozważyć inną opcję finansowania: pozyskać pieniądze, ale nie wykorzystywać ich. Po prostu wykazać je w bilansie, ale nie wykorzystywać do bieżącego finansowani. One będą kapitałem zapewniającym bezpieczeństwo prowadzenia biznesu.

Niezależnie od sposobu finansowania, nie należy zapominać o zaangażowaniu w zapewnienie zyskowności biznesu na każdym etapie, od samego początku działalności. Także należy pamiętać, o posiadaniu rezerw na wypadek napotkania nieprzewidzianych przeszkód. Takie podejście jest następnym kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa.  

Sukces w przechodzeniu  od 1 do 5 milionów dolarów przychodu

W tej fazie rozwoju przedsiębiorca powinien już wypłacać sobie rynkowe wynagrodzenie za pracę. Jednocześnie powinien otrzymywać zwrot z zainwestowanego kapitału. Biznes powinien być cały czas dochodowy. Nawet jeżeli nie jest tak dochodowy, jak oczekiwano. 

Osiągane z biznesu zyski powinny być reinwestowane w ten biznes. Oznacza to utrzymywanie dochodowości na wymaganym poziomie bez wycofywania środków. Raczej przeznaczając je na finansowanie wzrostu. Jest to lepsze rozwiązanie niż poleganie na długu i inwestorach zewnętrznych.

Ta filozofia rozwoju przedsiębiorstwa wspiera ideę pobierania przez przedsiębiorcę zapłaty za pracę. Przedsiębiorca powinien żyć z wynagrodzenia za nią, nie z zysków przedsiębiorstwa. Jeżeli nie potrafi tego osiągnąć, powinien zostać w domu, nie wybierać się w „podróż”, jaką jest rozwój biznesu.

Jeżeli przedsiębiorca nie ma dostatecznej ilości kapitału bezpieczeństwa, ale zaczął już proces zatrudniania ludzi, być może będzie musiał dokonać redukcji zatrudnienia. Po to, aby naprawić model swojego biznesu i uczynić go ponownie zdrowym i rentownym.

Potem będzie mógł ponownie spróbować osiągnąć swoje wyznaczone wcześniej cele. 

5 milionów dolarów i więcej

Po przekroczeniu tej granicy przychodów takie same reguły mają zastosowanie. Tyle że liczby będą większe, a przedsiębiorca zbudował już zespół, który będzie go wspierał w procesie rozwoju. Przedsiębiorcy, którzy przekroczyli tę granicę i przetrwali, zwykle zrobili to dzięki instynktowi, który posiadają. Z doradcą pracują chętnie dlatego, że on pomaga im wyrazić słowami to, co instynktownie wiedzą. Potrzebują kogoś do obserwowania, co zrobili, połączenia w całość i wyciągnięcia logicznych wniosków.

Należy dobrze wyważyć przedstawione pomysły. Jeśli wynagrodzenie dla właściciela nie zostanie prawidłowo obliczone i uwzględnione, dane dotyczące zysku będą zafałszowane. Zniekształcenie z tego powodu będzie mniejsze, kiedy biznes ma przynajmniej 20 lub 30 mln dolarów przychodu.

Kiedy jest to 5 mln dolarów lub mniej, a przedsiębiorca „prowadzi grę” ze swoim wynagrodzeniem, traci informacje, które mogą mu powiedzieć, jak zdrowy jest jego biznes. Przykładowo, jeżeli prywatne wydatki lądują w księgach przedsiębiorstwa jako koszty, księgi niewiele mówią i nie mają znaczenia dla jego prawidłowego prowadzenia. 

Kluczowe wnioski

1. Właściciel małego biznesu zawsze powinieneś brać pod uwagę koszt odsetek, obniżenie wartości aktywów i amortyzację jako składowe kosztów.
2. Należy skoncentrować się na zysku przed opodatkowaniem zamiast na EBITDA.
3. Należy pomijać przychody, koncentrować się na marży brutto ze sprzedaży.
4. Breakeven point małego przedsiębiorstwa powinien wynosić 10% przychodów (przy założeniu, że to one są prawidłowym odniesieniem, nie marża zysku na sprzedaży):

·         5% lub mniej zysku brutto oznacza, że biznes musi być podtrzymywany przy życiu,

·         10% zysku brutto oznacza, że jest to dobry biznes

·         15% lub więcej oznacza wspaniały biznes.

5. Wzrost od 1 mln do 5 mln dolarów przychodu oznacza przejście przez czarną dziurę; dla przetrwania potrzebne są wystarczająco duże źródła finansowania dla zatrudnienia ludzi zdolnych przejąć odpowiedzialność.
6. Przedsiębiorca musi nauczyć się, jak zatrudniać właściwych ludzi następnie uczyć ich i trenować.
7. Przedsiębiorstwo potrzebuje kapitału bezpieczeństwa dla przejścia przez czarną dziurę. Należy przygotować prognozę przepływów miesiąc po miesiącu na okres ekspansji, dla określenia potrzeb kapitałowych.
8. Należy podnosić kapitał bezpieczeństwa przez zatrzymywanie zysków albo przez poszukiwanie funduszy od inwestorów.
9. Należy stworzyć plan utrzymania się za swoje wynagrodzenie za pracę, pozostawiając każdego dolara czy złotówkę zysku w biznesie w celu jego rozwoju.

‍

‍

 Źródła:

1. Verne     Harnish, "Scaling Up.Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?
2. Greg Crabtree, Beverly Herzog, “Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential”

‍

‍