Czy właścicielowi potrzebna jest wiedza o wartości jego przedsiębiorstwa?

Zostając przedsiębiorcą, stawiamy sobie pewien cel. Nie robimy tego tylko po to, aby mieć pracę taką, jak wcześniej. Zakładamy firmę, aby uwolnić siebie od pracy, a stworzyć miejsca pracy dla innych. Zakładamy ją, aby tworzyć i sprzedawać coś, co zaspokoi potrzebę, której na rynku jeszcze nikt nie zaspokoił. Nie chcemy przy tym, aby nasza firma skończyła tak, jak większość, w niekontrolowany i nieprzewidywalny sposób, prawda?

Dlatego najlepiej zrobimy, jeżeli będziemy jak najmniej uczyli się na własnych błędach, a skorzystamy z nauki na błędach i sukcesach innych. Tych, których błędy i sukcesy zbadano, opisano, wyciągnięto z nich wnioski i zaproponowano rozwiązania skutecznie prowadzące do sukcesu.

Prawdziwy przedsiębiorca żyje przyszłością, marzy, odważnie wchodzi w nowe obszary. Tworzy wizję firmy, dostrzega mnóstwo możliwości dostępnych w przyszłości. Jest to prawdziwa praca przedsiębiorczej osobowości.

Aby to wszystko uzyskać, nie może ignorować marketingu i sprzedaży w swojej firmie, jej finansów i spraw administracyjnych. Nie może zapominać, że obecni i przyszli pracownicy potrzebują przywództwa, odpowiedzialnych zadań, skutecznego kierowania i komunikacji. Dla osiągnięcia tego wszystkiego musi zrozumieć, jak przedsiębiorstwo powinno prawidłowo działać.

Nasuwa się pytanie, jak ocenić, czy robiąc te wszystkie rzeczy, przybliżamy się do postawionego w ten sposób celu, czy nie? Jest wiele miar, które pozwalają ocenić, czy różne działania i procesy w firmie są skuteczne. Specjaliści w poszczególnych dziedzinach potrafią wskazać takie miary i podpowiedzieć, jak je obliczyć.

Jednak, czy te  miary  pozwalają ocenić działania samego przedsiębiorcy? Osoby, która założyła firmę, postawiła sobie pewne cele i próbuje je osiągnąć. Czy pozna swoją skuteczność wystarczająco dobrze, jeżeli będzie obserwował masę różnych miar dotyczących pojedynczych aspektów działalności firmy?

Moim zdaniem nie. Takie miary pokazują rezultaty w obszarach przypisanych do poszczególnych specjalistów czy zespołów. Ich wpływ na całościową ocenę działania przedsiębiorstwa jest niejednakowy, czasem przeciwstawny. Ostatecznie składają się jednak na coś,  co możemy określić jako WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA.

Dla ekspertów innych specjalności nie musi ona być jednoznaczna i dostatecznie zrozumiała. Czasem odbierania jest jako niezrozumiała i nieprecyzyjna albo wręcz iluzoryczna. Wystarczy przyjrzeć się, jak wyceniane są spółki na giełdzie papierów wartościowych. Jedne rosną do niebotycznych poziomów, inne „szorują po dnie”. Gdzie w tym jest logika?  

Dla mnie jako zajmującego się przedsiębiorstwem od strony finansowej wartość przedsiębiorstwa jest miarą dostatecznie zrozumiałą i klarowną. Niezależnie od tego, jakiej metody użyjemy do jej wyznaczenia. Chciałbym przekonać czytelników, w szczególności właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw, do zainteresowania się tym wskaźnikiem jakości działania przedsiębiorstwa. Mimo iż początkowo może wyglądać tajemniczo.   

Wartość przedsiębiorstwa – co to właściwie jest?

Co wpływa na kształtowanie się wartości przedsiębiorstwa?

W analizie wartości przedsiębiorstwa stosuje się kilka podejść do jej definiowania. Rozróżnia się wartość: księgową, odtworzeniową, likwidacyjną albo wartość będącą pochodną przyszłych dochodów. Przedsiębiorstwo może mieć też wartość rynkową, jeżeli jego akcje są notowane publicznie lub można w inny sposób pozyskać na nie oferty kupna.

Dla celów niniejszego artykułu zwrócę uwagę na dwa pojęcia pozwalające na szacowanie wartości przedsiębiorstwa: wartość księgową oraz wartość wynikającą z wielkości przyszłych dochodów. Małe przedsiębiorstwa zwykle nie są notowane publicznie. Dlatego te dwie metody znajdą zastosowanie do relatywnie łatwego osiągnięcia tego celu.  

Wartość przedsiębiorstwa ma kilka cech:

• obejmuje ogół składników majątkowych, jakimi dysponuje jednostka gospodarcza,
• może być ustalana przy wykorzystaniu wielu różnych metod wyceny,
• może zostać określona w każdym przypadku, dla każdego przedsiębiorstwa.

Wartość księgowa

Jest to wartość otrzymywana zgodnie z zasadami rachunkowości. Jest wartością bilansową kapitału własnego przedsiębiorstwa. Oblicza się go jako różnicę między wartością aktywów w bilansie a wartością zobowiązań wykazanych po stronie pasywów. Zwana jest też wartością aktywów netto.

Wartość księgowa jest łatwą miarą jego wartości. Jednak założenie, że dobrze oddaje wartość rynkową, jest zwykle nieuzasadnione. Niemniej jednak może być niekiedy punktem wyjścia do oszacowania wartości rynkowej lub porównywania z nią.

Warto podkreślić, że żadne oszacowanie wartości przedsiębiorstwa nie pokazuje dobrze jego wartości. Z tego powodu, że rzeczywista wartość przedsiębiorstwa zmienia się bardzo mocno. Wraz ze zmianami wielu czynników rynkowych oraz wewnętrznych przedsiębiorstwa. Tyle tylko, że dla właścicieli przedsiębiorstw te zmiany nie są widoczne na co dzień.

Wartość oszacowana metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych

Wartość przedsiębiorstwa oszacowana przy pomocy tej miary będzie lepszym substytutem wartości rynkowej niż wycena księgowa. Wartość ta jest wynikiem dyskontowania wartości przyszłych dochodów, jakie przewiduje się, że przedsiębiorstwo wygeneruje na rzecz właścicieli.

Nie jest w tym momencie ważny dokładny sposób obliczania tej wartości. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo systematycznie generowało przewidywalny i najlepiej rosnący strumień dochodów. Im większa jest wiarygodność takiego strumienia przyszłych dochodów, tym większa będzie wartość przedsiębiorstwa. Niezależnie od innych czynników.

Dlaczego warto monitorować wartość przedsiębiorstwa?

W 1994 roku Jim Collins i Jerry I. Porras w książce „Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych”¹  zawarł kilka koncepcji będących wynikiem jego prac badawczych nad źródłami sukcesu przedsiębiorstw. Potwierdził w nich, że konsekwentnie stosując sprawdzone zasady postępowania, przedsiębiorstwo może osiągnąć wielki sukces. Nawet jeżeli bieżące praktyki  niekoniecznie są trafione i podlegają częstym zmianom.

Ten sukces mierzony jest jedną miarą: wartością przedsiębiorstwa, a dokładniej jej zmianami. Mierzoną w liczbach bezwzględnych, ale też przez porównanie z innymi przedsiębiorstwami czy z indeksami giełdowymi obejmującymi większe grupy przedsiębiorstw.

Takie podejście prowadzi do koncentracji na budowaniu organizacji,  bardziej niż na poszukiwaniu pomysłów na atrakcyjne produkty pozwalające na szybki zarobek. Wynikiem takiego podejścia nie są, w pierwszej kolejności, namacalne wdrożenia super pomysłów. Największym efektem i sukcesem jest sama organizacja i mocne podstawy jej istnienia. Bieżące materialne korzyści pozostają na drugim planie. Liczą się te decyzje i działania, które prowadzą do wzrostu wartości przedsiębiorstwa.  

Przedsiębiorstwo jako najważniejszy produkt

Collins i wskazywane przez niego przykłady przekonują, że projektowanie organizacji i tworzenie w jej ramach środowiska sprzyjającego tworzeniu produktów, jest dużo ważniejsze niż samo projektowanie produktów i usług. Organizacja jest najważniejszym produktem!

Firma 3M Company (dawniej Minnesota Mining and Manufacturing Company) już ponad 100 lat temu zastosowała takie podejście. Kierujący jej działalnością od 1914 roku William McKnight skoncentrował się na tworzeniu w firmie środowiska sprzyjającego kreatywności i innowacyjności w tworzeniu produktów.

Nie na tworzeniu samych produktów! W efekcie to właśnie ta firma okazała się zdecydowanie bardziej żywotna niż inna porównywalna – Norton Company. W początkach istnienia 3M ta druga był 10-krotnie większa i bardziej dochodowa. Z upływem lat ta druga traciła swoją przewagę, aż ostatecznie znikła z rynku.

Ostatecznie nie miało większego znaczenia to, że początek działalności 3M to same niepowodzenia. Wystartowała jako spółka górnicza, z błędną koncepcją biznesową, którą musiała szybko porzucić, aby ratować się przed upadłością. Przez lata borykała się z jakością nowych produktów i rentownością działalności.

W połowie lat 50-tych XX wieku, mająca wtedy zaledwie kilkanaście lat firma Hewlett-Packard zrobiła szybki zwrot od projektowania produktów do projektowania organizacji i tworzenia środowiska przyjaznego tworzeniu produktów. Już wtedy Bill Hewlett pokazał inną perspektywę mówiąc:

„Nasz personel inżynieryjno-techniczny pozostawał całkiem stabilny. Działo się tak dzięki projektowaniu raczej, niż przez przypadek. … Procesy projektowania są jednym z naszych najważniejszych produktów …”.

W 1973 Bill Hewlett na pytanie o produkt najważniejszy w rozwoju firmy odparł: rozwijanie zespołu inżynierskiego, polityka finansowej dyscypliny, program dzielenia się profitami, polityka kadrowa i zarządcza.

W 2001 roku już po pęknięciu bańki internetowej Amazon skorzystał z usług Jima Collinsa we wdrażaniu opracowanego przez niego tzw. koła zamachowego. To „koło zamachowe” wprawiło w ruch spółkę Amazon. Oparto jego działalność nie na produktach, nadzwyczajnych innowacjach czy łucie szczęścia. Opierała się na sprawdzonych i przemyślanych mechanizmach napędzających organizację.

Tom Watson, jeden z pierwszych dyrektorów generalnych w IBM, powiedział:

„… zorientowałem się, że IBM, aby stać się wielką firmą, musiał działać jak wielka firma już na długo, zanim się nią stał. … Każdy dzień w IBM był poświęcony rozwijaniu firmy, a nie robieniu interesów”.

Według Michael E. Gerbera autora książki „Mit przedsiębiorczości”2, dla przedsiębiorcy z prawdziwego zdarzenia produktem jest sama firma. Produktem „leżącym na półce” i konkurującym z pozostałymi produktami-firmami na tej półce o uwagę klientów. W takim podejściu ważne jest nie to, co przedsiębiorstwo robi, ale w jaki sposób ono działa. Sposób działania przekłada się na wartość przedsiębiorstwa. A przedsiębiorstwo-produkt może sprzedawać się dobrze i mieć wysoką wartość pod warunkiem, że działa sprawnie.

Dla właścicieli małych przedsiębiorstw są to dostatecznie mocne argumenty, aby nie pracować W swojej firmie, jako jeden z jej „trybików”. Są to argumenty za tym, aby pracować NAD swoją firmą i z tego punktu widzenia kształtować ją. Zadawać jednocześnie pytania typu „jaką ona ma teraz wartość”, „o ile tę wartość można zwiększyć i jak szybko”, „jakiej wartości możemy się spodziewać docelowo”?

Dla budowania wartości ważna jest przewidywalność efektów, jakie może przedsiębiorstwo osiągać. Ważne jest przekonanie, że będzie sobie radzić z wyzwaniami za 2 lata, 5 lat i za 20 lat od teraz. W tym kontekście ważne będzie wyznaczanie celu strategicznego, przestrzeganie ustalonych standardów postępowania, zbudowanie optymalnego modelu biznesowego.  

Dalej, niezbędna będzie odpowiednia struktura organizacyjna i jej spójny schemat. Potrzebny będzie system zarządzania i procedury operacyjne. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi, a w jej ramach racjonalne i spójne zasady gry. Potrzebne będzie spójne podejście w innych obszarach jak marketing i sprzedaż, administrowanie zasobami i systemami przedsiębiorstwa.

Czy wszystko, co zasygnalizowałem pozwoli objąć się prostymi miarami dla poszczególnych obszarów? Pewnie tak, dobrymi dla poszczególnych obszarów. Jednak nie będzie jednego syntetycznego miernika lepszego niż WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA.  

Przytoczyłem powyższe przykłady dla potwierdzenia, że prawie „od zawsze” sprawdza się i przynosi niepodważalne efekty ta sama zasada: stawianie na pierwszym miejscu, w sposób przemyślany i usystematyzowany, wewnętrznej organizacji firmy. Tylko wtedy może stać się odporna na szoki zewnętrzne, zupełnie niezależne od woli i wpływu przedsiębiorcy.

Podsumowanie – wnioski końcowe

Czy jako właściciel zastanawiasz się nad wartością swojego przedsiębiorstwa? Czy zwracasz uwagę, w którym kierunku może ona się zmieniać? Nie chodzi nawet o dokładne zmierzenie wartości tych zmian. Chodzi o świadomość, w którą stronę, ta czy inna decyzja, takie albo inne działanie, popychają wartość przedsiębiorstwa. Czy ono rzeczywiście rośnie, pogrąża się w marazmie, czy wręcz systematycznie traci swoją wartość i zmierza do upadku?

Zachęcam do zadawania sobie takich pytań przy każdej poważniejszej decyzji. Również przy każdym rutynowym działaniu składającym się z małych kroczków, ale kumulujących się w znaczący pozytywny albo negatywny wynik długookresowy. Podnoszący albo zmniejszający wartość przedsiębiorstwa.

Zachęcam do uważnego przyglądania się i krytycznej oceny, czy jako właściciel-lider prowadzisz przedsiębiorstwo w oczekiwanym kierunku? Czy twoje działania składają się i sumują jako dodatnia i systematycznie rosnąca wartość przedsiębiorstwa?  

Wiele wskazuje na to, że nie jest skuteczne szukanie pomysłów na idealne produkty i usługi. Czas przejść do konsekwentnego i zrównoważonego budowania swojej organizacji.

‍

1. Jim Collins, Jerry I. Porras, „Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych”,
2. Michael E. Gerber, „Mit przedsiębiorczości. Dlaczego większość małych firm upada i jak temu zaradzić”?

‍