Doradca finansowy przedsiębiorców – to moja rola. Jak ją wypełniam?

Otrzymuję sygnały, że nie zawsze jest jasne, w jaki sposób pomagam przedsiębiorcom w zarządzaniu finansami. Przyznaję, że nie zawsze jest to dostatecznie klarowne dla czytelników. Moja rola i podejście ewoluują w miarę, jak poznaję przedsiębiorców i ich potrzeby. Uczę się lepszego ich rozpoznawania i rozwiązywania problemów. Poprawiam również umiejętność bardziej trafnego i zrozumiałego opisywania tego, co robię.

Dlatego w dalszej części dzisiejszego artykułu prezentuję, jak wygląda moja rola doradcy finansowego przedsiębiorców. Zakładam, że robię to w sposób pozwalający na lepsze jej zrozumienie. Opisuję, na czym moja rola polega, jak zaczynamy współpracę, co jest głównym jej celem, przez jakie etapy przechodzimy. Kiedy może albo powinna się zakończyć. Piszę również o zasadach wynagradzania za usługę, jakie wypracowałem w praktyce.

Doradca finansowy przedsiębiorców w moim wydaniu – czym  się zajmuję?

Ofertę współpracy kieruję do przedsiębiorców, którzy mają już za sobą start i początkowy etap rozwoju firmy. Mają już swój produkt lub usługę oraz rynek i odbiorców. Zwykle wtedy osiągają przychody w wysokości około 10 mln złotych. Jest to przybliżona wielkość. W zależności od branży i rodzaju działalności właściwy moment na taką współpracę może przyjść wcześniej albo później.

Swojego czasu nie podzielę zbyt mocno, jest limitowany. Dlatego nie włączam się w operacyjną działalność przedsiębiorstwa. Moim zamiarem jest, aby przedsiębiorca w swoim zespole wypracował zdolność do pełnego operacyjnego „ogarnięcia” swoich potrzeb.

Wiedza i doświadczenie składające się na moje kompetencje nie podlegają takim ograniczeniom. Udostępniam je za każdym razem w 100 procentach. Nie nakładam limitów, staram się dzielić tą wiedzą, którą już mam i tą, którą cały czas nabywam. To w dużym stopniu od przedsiębiorcy zależy, czy zechce z moich kompetencji skorzystać i w jakim stopniu.

W niektórych przypadkach rozwiązanie mam w zanadrzu, w innych muszę poświęcić więcej czasu i wysiłku, aby go znaleźć lub wypracować. Najważniejsze jest trafne rozpoznanie źródła problemu, postawienie dobrej diagnozy i wdrożenie skutecznego rozwiązania. I to się zwykle udaje, mimo mojego pozornie małego zaangażowania godzinowego.

Mała firma nie osiąga jeszcze tak dużej skali działalności, aby ponieść koszty wynagrodzenia pełnoetatowego CFO. Zwykle również nie potrzebuje go w pełnym wymiarze. Osiągnie natomiast korzyści z wysokich kompetencji, jakie z taką funkcją się wiążą. Jednak moją rolą nie jest wchodzić na stałe „w buty CFO”. Widzę swoją rolę jako wsparcie przedsiębiorcy w doprowadzeniu do tego, aby na zatrudnienie CFO mógł sobie w pewnym momencie pozwolić.

Bardzo przydatna jest też moja stała obecność „na wyciągnięcie ręki”. Również systematyczne spotkania online, dostępność i dyspozycyjność wtedy, kiedy trzeba wyjaśnić wątpliwości, podjąć ważne decyzje lub uchronić firmę przed niespodziewanym ryzykiem.

Kim nie jestem jako doradca finansowy przedsiębiorcy?

Nie jestem doradcą ani pośrednikiem kredytowym czy doradcą od finansów osobistych. Nie jestem doradcą inwestycyjnym pomagającym ulokować wolne środki. W tych zakresach mogę podzielić się pewnymi wskazówkami, bo są pokrewne do mojej głównej działalności. Dla uzyskania więcej szczegółów w takim zakresie polecam skorzystanie z usług lepszych ode mnie specjalistów w tych obszarach.

Moja podstawowa specjalność to doradztwo w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa. Główny zakres tej działalności leży zupełnie gdzie indziej niż przedstawione wyżej obszary. Nie jestem księgowym, choć znam księgowość całkiem dobrze. Nie jestem również dyrektorem finansowym. Ani na pełny etat, ani na godziny.

Czym różnię się jako doradca od dyrektora finansowego?

Dyrektor finansowy zwykle uczestniczy w operacyjnej działalności firmy. Zwykle jest pracownikiem firmy, na pełny albo część etatu, na podstawie umowy o pracę albo w ramach równoważnej formy zatrudnienia.

Jako doradca finansowy przedsiębiorcy zasadniczo nie pełnię funkcji operacyjnych. W ramach swojego doradztwa pomagam przedsiębiorcy w stworzeniu struktury organizacyjnej, w której będzie osoba albo osoby pełniące tego rodzaju funkcje. Zachęcam do zbudowania takich zdolności operacyjnych w oparciu o przystosowanie posiadanych pracowników lub zatrudnienie nowych. Może to być księgowy po odpowiednim przeszkoleniu, analityk albo kontroler finansowy lub zewnętrzny dyrektor finansowy na godziny.

 Mogę przejściowo wypełniać istniejącą lukę, dostarczając kompetencji potrzebnych przedsiębiorstwu, nieposiadanych dotychczas. Moja rola w takim charakterze skończy się w momencie, kiedy przedsiębiorstwo wypełni tę lukę w swoich strukturach organizacyjnych.

Jak zaczyna się współpraca doradcy z przedsiębiorcą?

Większość przedsiębiorców, którzy osiągają i przekraczają poziom około 10 mln złotych przychodów, natyka się na specyficzne dla tej fazy rozwoju problemy. Zwykle mają już opanowane problemy produkcyjne, marketingowe i sprzedażowe. Jednak działalność wtedy już mocno się komplikuje.

Zwykle odczuwalne są braki w zarządzaniu finansami i układaniu sprawnych procesów finansowych. Zaczyna szwankować zyskowność działalności albo płynność finansowa, a bardzo często i jedno, i drugie. Do zarządzania finansami nie wystarcza już księgowa, własna lub z biura rachunkowego, ani dotychczasowe kompetencje właściciela.

Współpraca rozpoczyna się od dokładnego poznania przedsiębiorstwa i jego problemów. Przede wszystkim z perspektywy osiąganych wyników i odpowiednich wskaźników finansowych. Takie poznanie firmy pozwala na identyfikację istniejących lub rodzących się problemów.

Zwykle przedsiębiorca sam już orientuje się, że sprawy nie mają się dobrze i nie idą w oczekiwanym kierunku. Jednak nie jest w stanie rozpoznać źródeł problemów lub lokuje je nie w tych miejscach, gdzie one rzeczywiście występują. Czasem niedoceniana jest ich skala. Takie rozpoznanie pozwala na postawienie diagnozy i zaproponowanie rozwiązań.

Poznawanie firmy to przeglądanie sprawozdań finansowych, najważniejszych dokumentów i danych finansowych zawartych w księgach. Rozmowy z właścicielem, ale też z pracownikami zorientowanymi w sprawach finansowych. Najczęściej jest to księgowa lub księgowy albo pracownik koordynujący współpracę z biurem rachunkowym.   

Co jest celem współpracy?

Podstawowym celem oferowanej przez mnie współpracy jest przeprowadzenie przedsiębiorstwa od obecnego stanu organizacyjnego i kompetencyjnego do takiego, który będzie optymalny na najbliższym etapie. Będzie również stwarzał warunki i zdolności do intensywnego rozwoju w kolejnych okresach. Jest to przede wszystkim:

1. wyposażenie przedsiębiorcy i jego zespołu w niezbędne kompetencje finansowe oraz
2. zbudowanie w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jednostki organizacyjnej pozwalającej na sprawne zarządzanie finansami długoterminowo.

Jednocześnie będą to działania spójne z realizacją długoterminowego celu, jaki zalecam małym przedsiębiorstwom. Jest to systematyczne budowanie i maksymalizowanie wartości przedsiębiorstwa.

Tym dwóm celom podporządkowane będą wszystkie inne działania, w szczególności:

• doprowadzenie do tego, aby księgowość wewnętrzna lub biuro rachunkowe jak najlepiej pełniły swoje role,
• w razie potrzeby pomagam przedsiębiorcy przejść przez proces wyboru biura rachunkowego odpowiadającego jego potrzebom,
• zorganizowanie wewnętrznej struktury organizacyjnej w taki sposób, aby zapewniała sprawne współdziałanie z księgowością/biurem rachunkowym oraz sprawnie uczestniczyła w dostarczaniu informacji zarządczych właścicielowi przedsiębiorstwa i uprawnionym osobom,
• podnoszenie rentowności działalności poprzez zwiększanie wydajności pracy i optymalizację zatrudnienia oraz wskazywanie tych części biznesu, które z finansowego punktu widzenia wymagają zmiany,
• poprawę płynności finansowej poprzez doprowadzenie do akumulacji i pozyskania niezbędnych zasobów środków pieniężnych.

Kiedy kończymy współpracę?

Optymalny koniec współpracy to moment, kiedy:

• PRZEDSIĘBIORCA nabył już wiedzę i umiejętności pozwalające mu na samodzielne oraz z pracownikami budowanie wartości przedsiębiorstwa oraz
• PRZEDSIĘBIORSTWO posiada zbudowaną odpowiednią do tego celu strukturę organizacyjną z pracownikami o odpowiednich kompetencjach w zarządzaniu finansami.

Celem mojej współpracy jest doprowadzenie klienta do powyższej sytuacji w średnim terminie. Jeżeli klienta interesują wyłącznie sposoby szybkiego, krótkoterminowego zwiększenia zysków, mogą one być sprzeczne z celami średnio i długoterminowymi. Wtedy może nie być możliwości kontynuowania współpracy. Wyjątkiem mogą być trudne sytuacje, w których trzeba podjąć natychmiastowe i szybkie działania dla ratowania sytuacji finansowej firmy.

Nie ma też żadnych przeciwwskazań do tego, aby ze współpracy zrezygnować praktycznie w każdym momencie. Podstawą takiej współpracy jest zaufanie między stronami. Jeżeli z jakiegokolwiek powodu zbudowanie zaufania byłoby niemożliwe w pierwszym okresie, kontynuowanie jest niecelowe.

Zasady wynagradzania

Pobieram wynagrodzenie zryczałtowane. Opieram je na wysokości wynagrodzeń, jakie otrzymują dyrektorzy finansowi. Dobrze reprezentuje je mediana wynagrodzeń tej grupy zawodowej podawana przez portal wynagrodzenia.pl. Należy uwzględnić, że kosztem przedsiębiorstwa są również narzuty na wynagrodzenia.

Moje wynagrodzenie miesięczne zwykle nie przekracza równowartości ¼ (jednej czwartej) kosztu przeciętnego wynagrodzenia dyrektora finansowego na etacie. W ostatnim czasie jest to kwota 6.000 zł netto, płacona na podstawie faktury.

Ustalałem wysokość wynagrodzenia w sposób, który powinien satysfakcjonować obie strony. Przy założeniu, że dobrze rozumiemy, co jest meritum naszej współpracy i jaką wartość dostarczam. Zdaję sobie sprawę, że małego przedsiębiorstwa nie stać na wynajęcie pełnoetatowego CFO, ale ¼ tej kwoty nie powinna odstraszać.

Jeżeli jako przedsiębiorca sądzisz, że nie stać cię na moje usługi, to bardzo możliwe, że jeszcze nie zakończyłeś etapu rozwoju, w którym zwykle najważniejsze jest dopracowanie swojego produktu lub usługi i znalezienie odpowiednio dużego rynku zbytu na nie. Zapraszam po zakończeniu tego etapu.

Zastrzegam sobie możliwość poproszenia o przedpłatę za każdy kolejny miesiąc w ciągu 3 pierwszych miesięcy współpracy. Takie podejście zapewnia, że współpraca z obu stron jest sprawna, stwarza atmosferę pełnego zaangażowania i otwartego dzielenia się wiedzą.

Zwykle jest to czas najbardziej intensywnej współpracy: wymiany informacji, wyciągania wniosków, stawiania diagnoz, rozważania rozwiązań do wdrożenia i ich dostarczania. Jest to czas „docierania się” i budowania zaufania między stronami.

Zdaję sobie sprawę z istnienia innych form współpracy o podobnym charakterze. Dlatego w „czasie próby” albo po jego zakończeniu możemy zaprzestać współpracy, jeżeli dla klienta w dłuższym terminie mogłaby nie spełniać oczekiwań.

Podsumowanie

Mam nadzieję, że przedstawiona forma współpracy jest dostatecznie przejrzysta i zrozumiała. Pokazuję jak na dłoni, jak ona wygląda. Podjęcie współpracy nie musi wiązać przedsiębiorcy na zbyt długi okres. Praktycznie w każdej chwili przedsiębiorca może się wycofać.

Staram się dostarczyć tak dużo informacji zwrotnej o firmie, aby nawet przy krótkiej współpracy nie powodować u klienta uczucia niedosytu. Co prawda dopiero długotrwałe współdziałanie przynosi dojrzałe owoce, ale jestem w stanie zrozumieć inne oczekiwania albo po prostu brak cierpliwości.

Zatem, jeżeli Pani/Pana przedsiębiorstwo doszło do takiego etapu, decyzja na tak jest prosta: startujemy! Gdyby okazało się, że w „okresie próby” nie zdołam pozyskać pełnego Państwa zaufania, straty też Państwo nie poniosą.  

‍