Jak szybko firma może rosnąć na własnych tylko środkach pieniężnych?

Założenie firmy wymaga środków pieniężnych, ale jej rozwój pochłania ich coraz więcej. Pod różną postacią: kapitału obrotowego, środków trwałych i wyposażenia oraz środków na pokrycie wydatków operacyjnych. Najbardziej jednak zaskakuje to, że firma, która ma być dochodowa i szybko się rozwijać, potrzebuje przede wszystkim gotówki.  

Dużym wyzwaniem dla menedżerów jest zatem zachowanie właściwej równowagi pomiędzy generowaniem gotówki a jej rozdysponowaniem. Bez zachowania tej równowagi, nawet dobrze prosperująca firma może w szybkim tempie upaść, stając się ofiarą własnego sukcesu.

Ważne jest nie tylko pokazanie na papierze zysku z działalności. Jeszcze bardziej liczy się zdolność przedsiębiorstwa do generowania i kumulowania w kasie i na rachunkach dostatecznej ilości środków pieniężnych.

Chciałbym w tym artykule pokazać, że możliwe jest nie tylko sporządzanie okresowego rachunku przepływów pieniężnych i obliczanie popularnych wskaźników płynności. Możliwe jest również obliczenie osiągalnego dla firmy tempa wzrostu przychodów w zależności od tego, jak dużą żywej gotówki generuje.

Chodzi przy tym nie o środki pozyskiwane ze źródeł zewnętrznych. Chodzi o środki generowane wewnętrznie, z prowadzonej działalności. Co więcej, chciałbym pokazać, że możliwe są celowe i świadome, wewnętrzne działania prowadzące do wygospodarowania możliwie dużo tych środków.

W tym celu przedstawię model zarządzania wzrostem przedsiębiorstwa, który bierze pod uwagę trzy kluczowe czynniki:

1. Cykl operacyjny i cykl konwersji gotówki, czyli czas zamrożenia pieniędzy w zapasach i innych aktywach obrotowych,  
2. Kwotę środków pieniężnych potrzebnych do sfinansowania każdej złotówki przychodu ze sprzedaży,
3. Ilość środków pieniężnych generowanych z każdej złotówki przychodu ze sprzedaży.

Te trzy czynniki łącznie determinują tzw. stopę zrównoważonego wzrostu. Jest to tempo, w jakim firma może rosnąć na bazie samofinansowania. Dzięki generowanym dochodom, bez konieczności sięgania do finansowania z innych źródeł.

Model może służyć nie tylko do obliczenia stopy zrównoważonego wzrostu. Może także zapewnić menedżerom praktyczny wgląd w efektywność prowadzenia działalności. Pokaże dodatkowo:

1. w jaki sposób marże zysku wpływają na zdolność do napędzania szybszego wzrostu,
2. które linie produktów i segmenty klientów mają największy potencjał wzrostu oraz
3. jakie rodzaje przedsiębiorstw mogą być atrakcyjnym celem inwestycyjnym.

 Cykl operacyjny i cykl konwersji gotówki

Ponieważ o gotówce głównie mowa i jej wielkim wpływie na tempo wzrostu przedsiębiorstwa, przyjrzyjmy się w pierwszej kolejności, skąd ona się bierze i jak krąży w firmie. Możemy się o tym dowiedzieć, śledząc cykl operacyjny i cykl konwersji gotówki.

Dowiemy się, kiedy i na jak długo jest blokowana finansując różne potrzeby firmy, a kiedy jest dostępna dla firmy w postaci rzeczywiście wolnych środków pieniężnych. Wtedy zobaczymy, że ten model to prosty sposób na obliczenie stopy wzrostu, jaką może osiągnąć firma dzięki  generowanym z bieżącej działalności środkom pieniężnym.

Dzięki tym obserwacjom i obliczeniom dowiemy się również, w którym momencie firma będzie musiała dostosować tempo rozwoju do posiadanych środków pieniężnych. Albo będzie musiała dla wsparcia swojego rozwoju pozyskać fundusze zewnętrzne.

Każda firma ma jakiś cykl operacyjny. Jest to czas, przez jaki środki pieniężne są zamrożone w kapitale obrotowym, zanim zostaną zwrócone firmie, gdy klienci zapłacą za kupione przez nich produkty lub usługi. W ramach cyklu operacyjnego wyodrębniamy cykl konwersji gotówki, który jest zasadniczo krótszy od cyklu operacyjnego.

Cykl operacyjny składa się z cyklu rotacji zapasów oraz cyklu rotacji należności. Zaczyna się od momentu zakupu towarów, materiałów i surowców, które złożą się na zapasy niezbędne do prowadzenia podstawowej działalności firmy. Kończy się w momencie, kiedy klienci zapłacą za zakupione dobra.

Długość cyklu operacyjnego liczona jest w dniach. Jest to suma długości tych dwóch wymienionych, składających się na niego cykli. Środki pieniężne przedsiębiorstwa nie są jednak zablokowane przez cały ten okres. Czas zablokowania środków pieniężnych jest krótszy o czas opóźnienia między zakupem zapasów a zapłatą za nie.

Cykl konwersji gotówki jest krótszy od cyklu operacyjnego o taką liczbę dni, ile ma przedsiębiorstwo na zapłatę za nabyte zapasy.

Załóżmy, że w hipotetycznej „Naszej Firmie”:

• Cykl rotacji zapasów wynosi 80 dni,
• Klienci płacą swoje faktury po 70 dniach,

Te wartości składają się na cykl operacyjny wynoszący 150 dni.

Uwzględniając, że za zakupione zapasy Nasza Firma płaci po 30 dniach od ich otrzymania. Cykl konwersji gotówki, czyli czas od momentu jej zablokowania do momentu odzyskania  wyniesie: 150 – 30 = 120 dni. Okres ten stanowi 80% czasu trwania cyklu operacyjnego.

Należy jednak pamiętać, że wydatki Naszej Firmy na sfinansowanie zapasów to nie wszystko. Oprócz kapitału obrotowego ulokowanego w zapasach i należnościach musimy uwzględnić środki pieniężne na pokrycie codziennych wydatków operacyjnych – płac, kosztów marketingu i sprzedaży, mediów i tym podobnych. One ponoszone są  w miarę systematycznie przez cały cykl.

Środki pieniężne na te wydatki mogą być zablokowane w okresach o różnej długości. Od  150 dni  w przypadku rachunków opłacanych pierwszego dnia cyklu do zera dni dla rachunków opłacanych w tym samym dniu, w którym firma otrzymuje gotówkę od klientów. Załóżmy, że rachunki są płacone mniej więcej równomiernie w całym cyklu operacyjnym. Zatem pozostają niezapłacone średnio przez połowę tego okresu, czyli 75 dni.

Kwota środków blokowanych w cyklu operacyjnym

Teraz możemy obliczyć, ile gotówki potrzebujemy po to, aby „zamrozić” ją w cyklu operacyjnym. Za rachunku zysków i strat Naszej Firmy wynika, że dla wygenerowania 1 złotówki sprzedaży ponosimy 60 groszy kosztów sprzedaży, czyli środków przeznaczonych na kapitał obrotowy. Jest on zablokowany przez 80% cyklu operacyjnego, co przekłada się na 48 groszy na 1 złotówkę sprzedaży (80% z 60).

Z tego samego rachunku zysków i strat wynika, że koszty operacyjne pochłoną 35 groszy na 1 złotówkę sprzedaży. Przy 75 dniach blokowania tych środków w 150-dniowym cyklu, efektywne zapotrzebowanie na środki pieniężne to 17,5 groszy. Łącznie Nasza Firma musi dysponować kwotą 65,5 groszy do zainwestowania w każdym cyklu operacyjnym.

Ilość środków ze sprzedaży w każdym cyklu

Po zainwestowaniu przez Naszą Firmę 60 groszy w zapasy oraz 35 groszy w koszty operacyjne (razem 95 gr), na koniec cyklu operacyjnego otrzymujemy całą 1 złotówkę przychodu ze sprzedaży. Z tej złotówki 95 groszy będzie musiało być ponownie zainwestowane w następnym cyklu operacyjnym. Przy założeniu, że Nasza Firma zamierzałaby utrzymać ten sam poziom sprzedaży.

Na zwiększenie sprzedaży poziomu sprzedaży w następnych cyklu Nasza Firma dysponuje 5 groszami zarobionymi w poprzednim cyklu. Tej kwoty musi wystarczyć na dodatkowe zapasy i dodatkowe koszty operacyjne. Ponieważ w poprzednim cyklu taka inwestycja wynosiła 65,5 groszy, powiększona o zarobione pieniądze kwota wyniesie 70,5 groszy. Co oznacza wzrost o 7,63%.  O tyle więcej środków pieniężnych Nasza Firma będzie mogła zaangażować w działalność w cyklu następnym.

Wzrost może wynosić 7,63% w każdym 150-dniowym cyklu. W 365-dniowym roku występuje 2,433 takich cykli. Uwzględniając, że w każdym takim cyklu wzrost jest taki sam, w całym roku przyrost sprzedaży może wynieść 19,6% ((1,0763^2,433-1 = 19,6%).

Jak interpretować 19,6% i inne wyniki takiego obliczenia?

Wyniki firmy w poprzednich okresach są zawodną prognozą wyników w przyszłych okresach. Należy więc podejść do nich z dużą ostrożnością i nie zakładać tak optymistycznego scenariusza.

Uzyskaną powyżej prognozę możliwego wzrostu sprzedaży o 19,6% należy interpretować w ten sposób, że jeżeli Nasza Firma:

• wzrośnie w następnym roku mniej niż obliczona wartość, posiadanych środków pieniężnych nie wykorzysta do wsparcia tego wzrostu,
• będzie próbowała rosnąć szybciej niż 19,6% w skali roku, musi pozyskać więcej środków ze swojej działalności lub znaleźć dodatkowe finansowanie.

W drugim przypadku, jeżeli nie pozyska dodatkowego finansowania, stanie w obliczu niedoboru środków na pokrycie kosztów i zapłatę zobowiązań. W skrajnym przypadku może stanąć w obliczu upadłości.

Niestety, ta ostatnia możliwość jest bardzo często niedoceniana i ignorowana przez przedsiębiorców. Przy małych niedoborach prowadzi do zahamowania rozwoju, nawet jeżeli potencjał do szybszego wzrostu istnieje. Przy większych niedoborach przedsiębiorstwo „hoduje sobie bankructwo”.

Trzy dźwignie do pociągania

Najciekawsze jest to, co Nasza Firma może zrobić dla osiągnięcia wyższego wzrostu niż ten hipotetyczny, obliczony powyżej. Powiedzmy, że ma potencjał do szybszego wzrostu, a jedynym ograniczeniem jest dostępność środków pieniężnych.

Zakładamy przy tym, że z różnych powodów nie chce lub nie może skorzystać z dodatkowego finansowania zewnętrznego. Chce opierać swój wzrost na własnych możliwościach.

W takiej sytuacji firma ma trzy możliwości – trzy dźwignie, za które może pociągać, aby doprowadzić do szybszego wzrostu. Tutaj zasygnalizuję, o jakich dźwigniach będzie mowa. W drugiej części artykułu, za tydzień, przedstawię dokładniej ich działanie. Oto te dźwignie:  

Dźwignia 1: Przyspieszenie przepływu środków pieniężnych

Użyjemy jej, przyjmując, że słuszne jest założenie, iż istnieją możliwości:

• nakłonienia klientów do szybszej spłat należności (np. z 70 do 66 dni; -5,7%),  
• skrócenia rotacji zapasów (z 80 do 74 dni; -7,5%),

Zobaczymy wtedy, jak wpłynie to na dostępność środków pieniężnych i tempo rozwoju firmy mierzone wzrostem sprzedaży.

Dźwignia 2:

Redukcja kosztów, a tym samym zwiększenie marży zysku

Zamiast przyspieszać przepływ środków pieniężnych, przedsiębiorstwo może dążyć do zmniejszenia kwoty środków pieniężnych angażowanych do finansowania działalności. Założymy, że menedżerowie Naszej Firmy mogą wynegocjować od kluczowych dostawców lepsze ceny. Zmniejszą w ten sposób koszty sprzedaży z 60% do 59%. Założymy, że uda im się obciąć również koszty operacyjne o pół punktu procentowego, obniżając je z 35% do 34,5% sprzedaży. Spowodowałoby to zmniejszenie środków pieniężnych potrzebnych do sfinansowania kolejnego cyklu z 65,5 centów do 64,45 centów, co oznacza oszczędność 1,05 centa na dolara sprzedaży.

Dźwignia 3:

Podniesienie cen – zwiększenie marży zysku z drugiej strony.

Zamiast przyspieszać przepływ środków lub obniżać koszty, Nasza Firma mogłaby osiągnąć ten sam rezultat, podnosząc ceny. Przy założeniu, że rynek to zaakceptuje. Założymy, że możliwe jest niewielkie podniesienie cen, o 1,5% i bez ograniczania popytu. To również podnosi marżę zysku z 5 centów do 6,5 centów. Jeżeli wszystkie koszty pozostaną takie same, wyższe ceny w efekcie obniżą koszty sprzedaży i koszty operacyjne.

Takie umiarkowane w sumie „pociągnięcia dźwigni” przynoszą całkiem wymierne korzyści. Nawet jeżeli będą dotyczyć tylko jednej z dźwigni. Możemy przy tym działać nie tylko jedną dźwigną. Możemy równolegle używać ich wszystkich.

Jakie efekty przynoszą takie działania, przekonają się Państwo z lektury drugiej części artykułu, którą przewiduję na kolejny weekend.   

Podsumowanie

Niedobory środków pieniężnych to nic nadzwyczajnego w działalności początkujących firm, ale również tych, które działają już kilka czy kilkanaście lat. Wbrew pozorom, w przypadku tych drugich ryzyko doprowadzenia przedsiębiorstwa do upadłości jest większe niż w przypadku mikro przedsiębiorstw.

Małe i średnie firmy zwykle przeszły już przez fazę tworzenia produktu i usługi oraz szukania swojej niszy rynkowej. Zwykle mają już swojego klienta, generują coraz większe przychody. Ich problemem nie jest brak możliwości wytwarzania produktu lub świadczenia usługi. Nie jest też problemem pozyskanie klienta.

Wyzwaniem dla tych firm jest poukładanie procesów i utrzymanie kontroli nad nimi. Nie mniej ważne jest utrzymanie kontroli nad finansami. Poczucie sukcesu powoduje, że z zapałem zawierane są kolejne transakcje z klientami, nabywane są kolejne środki produkcji, w tym środki trwałe. Optymizm kończy się wraz z nadmiernym wzrostem obciążeń przedsiębiorstwa jako konsekwencją tych działań.

Przedstawiona część artykułu pokazuje, że zrównoważony wzrost na bazie własnych środków może być dość umiarkowany. Zręcznie manewrując wspomnianymi dźwigniami, można go całkiem ładnie „podkręcić” i kontrolować. Jednak szczególnie spektakularne wzrosty to zwykle droga do „sukcesu” zakończonego katastrofą.   

Literatura:

1.       Verne Harnish, "Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?

2.       Neil C. Churchill, John Mullins, Harward Business Review, May 2001, “How Fast Can Your Company Afford to Grow?

‍