„Mit przedsiębiorczości” z perspektywy doświadczonego finansisty

Przekonanie o swoich zdolnościach do prowadzenia przedsiębiorstwa może być bardzo złudne. W wielu przypadkach trzeba dużo czasu, aby przekonać się o tym. Do tego trzeba ponieść wysokie koszty. Dochodzę do takiego wniosku, obserwując przedsiębiorców teraz, oraz podpierając się wieloletnim doświadczeniem wyniesionym z rynku finansowego.

Z jednej strony „wiara czyni cuda”, z drugiej, czy na pewno można na niej zbudować trwałe przedsiębiorstwa? Takie, które nie tylko przetrwają na rynku początkową fazę rozwoju i utkną gdzieś na „z góry upatrzonych pozycjach” na stałe. Chodzi o takie, które będą rozwijać się stale, dostarczać swoim udziałowcom satysfakcjonujących zysków i nie generować nieuzasadnionego ryzyka dla nich samych i wszystkich, którzy z przedsiębiorstwem związali swój byt.

„Mit przedsiębiorczości to mit, w który wierzy większość ludzi zakładających małe firmy. To tragiczne w skutkach łudzenie się, że jeśli ktoś zna się na pracy technicznej w firmie, może z powodzeniem prowadzić firmę wykonującą tę pracę”.

Jest to cytat z okładki książki autorstwa Michael E. Gerber zatytułowanej „Mit przedsiębiorczości. Dlaczego większość małych firm upada i jak temu zaradzić”?¹ Kiedy ją czytałem, jedną z pierwszych myśli była taka, aby podzielić się z Państwem najważniejszymi zawartymi w niej ustaleniami i wnioskami. Książka nie jest nowa, jest znana na rynku od lat. Jednak inaczej się ją czyta teraz niż przed kilku laty.

Mimo iż oparta jest o doświadczenia autora w innych krajach, to zdecydowana większość z nich znajdzie zastosowanie w polskich warunkach. Wynikają z jego dwudziestu kilku lat doświadczeń osobistych i firmy doradczej, którą prowadził. Swój punkt widzenia na przedsiębiorczość konfrontował  z tysiącami małych przedsiębiorstw.

Przeczytałem wiele książek na temat przedsiębiorczości, zarządzania przedsiębiorstwami, zarządzania finansami. Z przedsiębiorstwami różnej wielkość stykałem się w swojej pracy maklerskiej. Później w pracy zarządzającego aktywami funduszy inwestycyjnych przeprowadzałem mniej lub bardziej dogłębne analizy takich przedsiębiorstw. Poznałem również w praktyce prowadzenie księgowości, nadzorując ją przez 11 lat. Zajmowałem się zarządzaniem finansami i stroną operacyjną działalności instytucji finansowej.

Patrząc z takiej właśnie mojej perspektywy, zwróciłem uwagę na kilka elementów, które świadczą o wartości i przydatności tej publikacji. Ta książka najpierw przykuła moją uwagę tym, że jest krótkim, zwięzłym kompendium wiedzy o prowadzeniu przedsiębiorstwa. Na nieco ponad 200 stronach zawiera masę użytecznych informacji, które łatwo można przełożyć na język codziennej praktyki.

Autor już na początku podkreśla, że powodem większości upadłości firm nie jest zbyt mała wiedza o finansach, marketingu, zarządzaniu i działalności operacyjnej. Wszystko to są kompetencje techniczne, których łatwo można się nauczyć. Najczęstszą przyczyną doprowadzenia firmy do upadłości przez ich właścicieli była strata czasu na kurczowe trzymanie się fałszywych, zakorzenionych w ich świadomości przekonań.

Natomiast najlepsi przedsiębiorcy to ludzie zdeterminowani, by poszerzać swoje horyzonty myślowe bez względu na koszty. Przez horyzonty myślowe rozumiał głównie wizję i dalekosiężne cele im przyświecające, których bez szerokich horyzontów myślowych nie można dostrzec.

Jednocześnie tych poszukujących wyższych celów przedsiębiorców widzi jako ludzi przyziemnych, pragmatycznych, dbających o szczegóły, mocno stąpających po ziemi i nietracących kontaktu z rzeczywistością. Świadomych tego, że w biznesie nie tyle o majestatyczną wielkość chodzi i wzniosłe ideały, ile o codzienną pracę. O zaglądanie w każdy zakamarek firmy, rozmowy z klientem, o wysyłki towarów i „sporządzanie rejestrów kasowych”.

Nie bezpodstawnie zaznaczyłem cytat w ostatniej części ostatniego zdania. To jest element tego, na co zwracam uwagę jako „facet od finansów”. Jeden element z wielu, które łącznie mogą decydować o powodzeniu firmy. W dalszej części książki moją uwagę przykuł jeszcze jeden element, który łączy się z finansami: kwantyfikowanie wszystkich możliwych działań, które prowadzi firma.

Trzy osobowości przedsiębiorcy

Autor książki charakteryzuje trzy rodzaje osobowości, które występują jednocześnie w każdym, kto rozpoczyna działalność na własny rachunek: przedsiębiorca, menedżer i specjalista techniczny. Kiedy już po opuszczeniu dotychczasowego pracodawcy pracuje na swoim, każda z tych osobowości chce przewodzić jako szef. Powstaje konflikt, który ujawnia się w każdym przedsiębiorcy w takich okolicznościach.

Przedsiębiorca

Dostrzega wyjątkowe możliwości nawet w zwykłych rzeczach, jest wizjonerem, marzycielem. Katalizatorem zmian. Przedsiębiorca żyje przyszłością, nigdy przeszłością, i rzadko styka się z teraźniejszością. Najszczęśliwszy jest wtedy, gdy może swobodnie konstruować obrazy na zasadzie „co by było, gdyby” i zmieniać „gdyby” w „kiedy”. Bez przedsiębiorcy nie byłoby innowacji. On widzi w zdarzeniach możliwości.

Menedżer

To osobowość pragmatyczna. Bez niego nie byłoby planowania, porządku ani przewidywalności. Menedżer w nas kupuje, gromadzi, porządkuje. Żyje przeszłością. Wchodzi na scenę po przedsiębiorcy i sprząta bałagan, którego nie byłoby bez przedsiębiorcy. Bez menedżera nie byłoby firmy ani społeczeństwa. On w zdarzeniach dostrzega problemy.

Specjalista techniczny

Jest wykonawcą. Jego kredo brzmi: „Jeśli coś ma być zrobione dobrze, zrób to sam”. Uwielbia majsterkować. Nie marzy o rzeczach – po prostu je robi. Żyje teraźniejszością. Nie ufa tym, dla których pracuje, a myślenie dla niego jest bezproduktywne. Jemu każdy wchodzi w drogę.

Trzy fazy rozwoju firmy

Autor wymienia trzy fazy rozwojowe przedsiębiorstw i opisuje, która osobowość przedsiębiorcy najlepiej się czuje i sprawdza w każdej z nich,  do której najlepiej pasuje:

Faza zarodkowa

To czas specjalisty, który właśnie opuścił swoje stanowisko u poprzedniego pracodawcy. Chce czegoś, co jest odwrotnością wzrostu i zmian. Pragnie miejsca, w którym może pracować i wolności, swobody decyzyjnej, pozbawionej ograniczeń narzucanych przez szefa. Niestety, to, czego chce specjalista, rozkłada jego firmę na łopatki, jeszcze zanim ta zdąży osiągnąć dojrzałość.

Aby do tego nie doszło, specjalista musiałby przejść przez szereg zmian w swojej osobowości. Nie zawsze jest to możliwe. Potrzebna jest zmiana myślenia, sposobu podejścia, odpowiedniego przygotowania.  Jeżeli „specjalista” pochłonie w całości pozostałe osobowości, szans na rozwój już nie ma. Albo specjalista pozostaje nim w swojej firmie i wegetuje, albo firma znika.

Faza rozkwitu

Jest to okres znajdowania pomocników, „menedżer” czuje się w niej najlepiej. Firma dochodzi do tej fazy, jeżeli uda jej się szczęśliwie przetrwać fazę zarodkową. Menedżer zatrudnia specjalistów oczywiście: od księgowości, produkcji, sprzedaży. To im zleca prowadzenie spraw, którymi sam nie lubi się zajmować. Najczęściej tym pierwszym, któremu zleca prowadzenie spraw, jest księgowy.

Księgowy właściwie zna się na wszystkim. Zjadł zęby na księgowości, ale przy okazji nauczył się wiele innych rzeczy. Jest więc idealny, aby przejąć odpowiedzialność za wiele spraw i uwolnić właściciela-menedżera od tego, czego on nie lubi. Nie najlepiej wróży to dalszemu wzrostowi przedsiębiorstwa. Michael E. Gerber nazywa tę formę zarządzaniem przez abdykację, nie przez delegowanie obowiązków i odpowiedzialności.

Księgowy, typowy specjalista oczywiście, ma swoje własne interesy o oczekiwania. Kiedy „menedżer” zorientuje się w rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa, często jest ona tragiczna. Może się okazać, że niewiele już można zrobić.

Faza dojrzałości:

Najlepsze firmy to te, które weszły już w fazę dojrzałości. Teraz potrzebne jest przedsiębiorcze spojrzenie. Nie jest jednak konieczne przechodzenie przez wcześniejsze fazy. Ta ostatnia faza nie jest produktem końcowym powtarzalnego procesu zawierającego dwie poprzednie. Najlepsze przedsiębiorstwa zaczęły działalność od fazy dojrzałości!

Jak pisze Michael E. Gerber: „Wprawdzie ktoś, kto otwiera firmę jako dojrzałą, także musi przejść przez fazy zarodkową i rozkwitu, lecz pokonuje je w całkiem inny sposób. Różnica polega na tym, że taki właściciel ma inne spojrzenie. Ma przedsiębiorcze spojrzenie”.

Modele biznesowe

Na czym to inne spojrzenie polega? Jak przechodzi się „natychmiast” do fazy dojrzałości?

Dobrze ujął to Tom Watson, założyciel IBM. Wymienił w trzech punktach, jak budował IBM, ale podsumował to krótko:

„…IBM, aby stać się wielką firmą, musiał działać jak wielka firma już na długo, zanim się nią stał. … został zbudowany zgodnie z moją wizją. Dzień po dniu przybliżaliśmy firmę do tego modelu. …

Każdy dzień w IBM był poświęcony rozwijaniu firmy, a nie robieniu interesów. My w IBM nie robiliśmy interesów, ale budowaliśmy firmę".

Michael E. Gerber po prostu proponuje budowanie firmy według założonego z góry modelu. Przedsiębiorca zaczyna od nakreślenia szczegółowego obrazu przyszłości, a potem wraca do teraźniejszości z zamiarem dostosowania jej do wizji. Jest to nic innego, niż to, co ja opisywałem wcześniej jako backcasting².

Przedsiębiorca przy konstruowaniu modelu nie od razu wychodzi od obrazu firmy jako takiej, ale od obrazu klienta, na rzecz którego firma ma funkcjonować. Przedsiębiorca rozumie, że jeśli nie nakreśli wyraźnego obrazu klienta, jego firma nie odniesie sukcesu.

Jednak dla przedsiębiorcy produktem jest sama firma, nie to, co ona produkuje! Dobrym przykładem takiego modelu jest opisany przez autora model franczyzowy z firmą McDonald’s jako doskonałym przykładem jego działania. Zaznacza jednak, że nie musi to być rzeczywista franczyza. Chodzi o to, aby budować model biznesu tak, jak przygotowuje się model franczyzowy. Buduje się „prototyp franczyzy”, które jest dalej testowany i doskonalony, jak każdy inny prototyp.

Kiedy model jest już zbudowany, nie pozostaje nic innego, jak przejść przez proces rozwoju biznesu. Pozostaje praca NAD FIRMĄ nie W firmie, budowanie biznesu, który działa. Poniżej przedstawiam pokrótce proces rozwoju biznesu. Podkreślam też w nim te elementy, których, moim zdaniem, w książce Michela E. Gerbera brakuje, aby była ona wystarczająca dla budowania polskiego małego przedsiębiorstwa.

Proces rozwoju biznesu

Kiedy przedsiębiorca już wie, jaki model firmy zechce realizować, przystępuje do jego wykonania. W rozdziale poświęconym procesowi rozwoju biznesu autor wymienia trzy fundamenty umożliwiające firmie zrównoważony rozwój:

• wprowadzanie innowacji,
• kwantyfikowanie,
• koordynowanie rozwoju.

Autor zauważa, że są to różne, jednak połączone w jedną całość fundamenty. Tylko wtedy powodują, że ta ewolucja jest naturalna.

Wprowadzanie innowacji jest dla mnie dość oczywiste. Z prostego powodu, że duża część młodych biznesów to biznesy tworzące nowe rzeczy albo tworzące je w nowy sposób. Tutaj nie można odmówić przedsiębiorcom inwencji. Poznając ich, poznaję pomysły, jakie znalazły się u podstaw ich funkcjonowania. Jednak wprowadzanie innowacji ma sens, jeżeli przynosi wymierne rezultaty dające się skwantyfikować w sposób liczbowy.

Z kolei budowanie trzeciego z fundamentów, koordynowanie rozwoju, jest niemożliwe bez odpowiedniego, wcześniejszego skwantyfikowania wszelkich wprowadzanych innowacji i zmian oraz ich wpływu na proces rozwoju. Koordynowanie eliminuje przypadkowość i dowolność podejmowania decyzji operacyjnych firmy. Bez koordynowania rozwoju niczego nie da się zaplanować i przewidzieć. Nie będzie możliwe stworzenie własnego, spójnego modelu biznesowego. Czy będziemy mogli odpowiedzieć na pytanie, dokąd zmierza firma?  

Kwantyfikowanie musi być!

Napomknąłem już o dwóch (pierwszym i trzecim) fundamentach naturalnej ewolucji firmy według autora. Pozostaje wrócić do tego drugiego, jako że jest on nieodłączną częścią procesu rozwoju. Z mojego punktu widzenia jest on tym elementem, na który szczególnie zwracam uwagę. Kwantyfikowanie jest niczym innym, jak określaniem efektów działań czy zmian w sposób liczbowy.

Autor książki pisze o kwantyfikowaniu innowacji. Kiedy przyjrzymy się bliżej, okazuje się, że zaleca i podkreśla potrzebę kwantyfikowania właściwie wszystkiego, co robi firma, w tym wpływu innowacji na firmę i jej procesy. Zauważa jednocześnie: „Większość małych firm nie kwantyfikuje takich rzeczy. I to kosztuje je fortunę”!

„Wprowadzanie zmian, które nie daje wymiernych rezultatów, prowadzi donikąd. Innowacja jest skuteczna tylko wtedy, jeśli daje konkretne korzyści. Jeśli nie określisz wymiernych rezultatów innowacji, to skąd będziesz wiedzieć, czy nowy pomysł się sprawdza”?

Dlatego zaleca kwantyfikowanie już przed rozpoczęciem procesu rozwoju biznesu. Skwantyfikowania właściwie wszystkiego, co robi firma. Liczby klientów, czasu spotkań, liczby telefonów i zapytań, liczby sprzedawanych produktów w krótkich i długich okresach. Kiedy w biznesie jest największy ruch, kiedy najmniejszy, i tym podobne rzeczy.

Proponuje doprowadzenie do tego, aby przedsiębiorca i jego ludzie myśleli o firmie pod kątem liczb. Abyście byli w stanie określać stan twojej firmy według liczb. Aby zorientować się, które parametry są kluczowe, a które nie. Aby nauczyć się odczytywać te parametry tak, jak lekarz odczytuje ciśnienie krwi i puls. Zwraca uwagę, że bez tych liczb przedsiębiorca nie będzie mógł określić, gdzie jest ani dokąd zmierza. A kiedy je określi firma weźmie całkiem nowy kurs. Rozkwitnie mnóstwem nowych możliwości.

Takie podejście zwróciło moją uwagę. Uważam, że możliwe jest skwantyfikowanie wielu procesów. Nie w każdym przypadku jest to łatwe, ale prawie zawsze możliwe przy odpowiednim opisaniu procesów, innowacji i zmian.

Zwróciło również moją uwagę, że choć autor użył w przykładach opisujących działanie firmy księgowego jako osoby niemalże wszechmocnej w małej firmie, to nie poświęcił tematowi księgowości ani zarządzania finansami zbyt wiele miejsca. Pisze o obsadzeniu stanowiska wiceprezesa do spraw finansowych. Wspomina o raportach finansowych. Nie mówi zbyt wiele o zarządzaniu finansami firmy.

Osobiście uważam, że obszar zarządzania finansami przedsiębiorstwa to wyższy poziom kwantyfikowania efektów działań zarówno poszczególnych działów przedsiębiorstwa, jak i przedsiębiorstwa jako całości. Firma może posiadać różnego rodzaju systemy CRM, ERP czy podobne. Jeśli nie ma albo nie wynajmuje efektywnego systemu księgowego oraz do zarządzania finansami, nie będzie właściwie kwantyfikować rezultatów swoich działań w przełożeniu na wyniki finansowe.

Ostatecznie to nie liczba obsłużonych klientów ani sprzedanych produktów determinuje wyniki finansowe. Jeżeli podsumowaniem efektów działań firmy nie będzie dodatnia, odpowiednio wysoka różnica między przychodami ze sprzedaży, a kosztami działalności, to ta działalność w dłuższym czasie nie ma racji bytu. Jeżeli, mimo wysokich przychodów i ich nadwyżki nad kosztami, firma nie generuje dodatnich przepływów pieniężnych netto, to w krótkim czasie może czekać ją katastrofa.    

 Podsumowanie

Kwantyfikować, kwantyfikować, kwantyfikować!

Począwszy od procesów obsługi klienta, poprzez procesy produkcji czy usługi, a kończąc na wynikach finansowych i finansowej efektywności całego przedsiębiorstwa. Jeżeli kwantyfikowanie w systemach CRM, ERP czy innych nie przełoży się na regularne i odpowiednio wysokie wyniki finansowe, nie będzie sukcesu firmy. Nie poprzestawać więc na kwantyfikowaniu liczby obsłużonych klientów i sprzedanych produktów.

Dobre modele biznesowe, staranne przygotowanie uczestników procesów operacyjnych i innych, innowacyjne podejście i koordynowanie rozwoju na nic się zdadzą, jeżeli kwantyfikowanie wyników finansowych na poziomie całego przedsiębiorstwa pokaże, że:

• efektywność jest niska,
• przepływów pieniężnych netto z działalności operacyjnej nie ma,
• kapitały własne nie są akumulowane wraz z upływem czasu działalności przedsiębiorstwa.  

Polecam tę książkę do gruntownego przeczytania i wdrożenia większości zawartych w niej zaleceń. Jednocześnie zalecam, już na wczesnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, gruntowną kwantyfikację wyników finansowych. Tych pozwalających na ocenę efektywności działalności, płynności finansowej i zmian stanu majątkowego przedsiębiorstwa.

Aby te ostatnie wyniki były wysokie i zmieniające się w pozytywnym kierunku, należy zadbać o odpowiednie funkcjonowanie służb finansowych. Od dobrze dobranego biura rachunkowego do wewnętrznej komórki czy jednostki, która zapewni wystarczająco dobrą obsługę procesów finansowych wewnątrz firmy oraz sprawną komunikację z biurem rachunkowym.

Tylko przy spełnieniu tych podstawowych warunków przedsiębiorczość właściciela nie pozostanie mitem.

Źródła:

1. Michael E. Gerber, „Mit przedsiębiorczości. Dlaczego większość małych firm upada i jak temu zaradzić”?
2. Janusz Szyszko, „𝐁𝐚𝐜𝐤𝐜𝐚𝐬𝐭𝐢𝐧𝐠 – prosta metoda do likwidacji barier w obsłudze księgowej firmy”