Rachunkowość zarządcza a profesjonalne zarządzanie w MŚP – ocena subiektywna

Po utracie statusu mikroprzedsiębiorstwa młode firmy wchodzą w szczególną fazę rozwoju. Zarządzanie nimi dotychczasowymi metodami jest relatywnie trudne. Często wręcz niemożliwie. Jednak zmiana sposobu zarządzania przedsiębiorstwem i jego profesjonalizacja jest trudnym procesem. Czasem kończy się niepowodzeniem.

Dlatego nie zaskakuje mnie rosnąca liczba przedsiębiorstw przechodzących procesy restrukturyzacji. Formalne procesy restrukturyzacji chroniące przed upadłością. Nie mam na myśli tych procesów naprawczych, które firmy przeprowadzają z własnej inicjatywy. One zwykle mają miejsce zanim firma popadnie w kłopoty finansowe.

Profesjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem to funkcjonowanie w nim kilku szczególnych procesów. Takich, które powodują, że firmę można określić jako profesjonalnie zarządzaną. Zalicza się tutaj takie procesy jak:

• Świadome i zorganizowane planowanie strategiczne, finansowe oraz budżetowanie,
• Budowanie przemyślanej struktury organizacyjnej właściwej dla fazy rozwoju firmy,
• Prowadzenie zorganizowanego nadzoru i kontroli oraz zarządzanie efektywnością,
• Planowy rozwój kompetencji zarządczych i umiejętności przywódczych.

Próby wprowadzania profesjonalnego zarządzania odbywają się z własnej inicjatywy  lub pod wpływem zewnętrznych bodźców. Samodzielnie albo z udziałem zewnętrznych doradców. Jestem uczestnikiem takich prób profesjonalizacji zarządzania małymi przedsiębiorstwami.

Robię to z inicjatywy samych przedsiębiorców, którzy zauważyli taką potrzebę. Zwykle po wcześniejszym natknięciu się na różnego rodzaju przeszkody podczas samodzielnych prób przeprowadzenia zmian.

Zebrane doświadczenia pozwalają mi na uogólnienie wniosków, jakie z nich wyciągam. Podzielenie się nimi tutaj może być pożyteczne dla innych osób borykających się z podobnymi problemami.

Gdzie widzę źródło problemu?

Wprowadzenie zmian w sposobie zarządzania przedsiębiorstwem wymaga rzetelnej wiedzy o jego stanie obecnym. Same subiektywne odczucia właścicieli firm i osób zarządzających nie są wystarczające. Nie pozwalają na uczciwe porównania z podobnymi przedsiębiorstwami. Nie są obiektywną miarą w porównywaniu do okresów poprzednich w działalności firmy. Często wnioski z takich porównań są mylne i prowadzą w niewłaściwym kierunku.

Wcześniej pisałem kilkakrotnie o potrzebie posiadania przez przedsiębiorstwo dobrej księgowości. Widzę, że jest ona niezbędna jako źródło wiedzy o przedsiębiorstwie. Nie tylko dla podmiotów zewnętrznych jak kredytodawcy, instytucje udzielające wsparcia finansowego czy organa podatkowe. Przede wszystkim dla właścicieli i osób zarządzających firmami.

Jednak potrzeby informacyjne podmiotów zewnętrznych i wewnętrznych odbiorców informacji różnią się znacząco. Dla tych pierwszych wystarczające są informacje gromadzone w ramach rachunkowości finansowej. Tej prowadzonej zgodnie z ustawą o rachunkowości oraz przepisami podatkowymi. Zawarte są w sprawozdaniach finansowych i deklaracjach podatkowych dokładnie zdefiniowanych przez te przepisy.

Wewnętrzni odbiorcy informacji finansowych mają odmienne potrzeby. Informacja o wielkości podatków do opłacenia jest im potrzebna wyłącznie do tego, aby uregulować zobowiązanie podatkowe. Im zdecydowanie bardziej potrzebne są informacje o kosztach działalności i strukturze tych kosztów. Na przykład ile wynoszą koszty ogólnego zarządu przedsiębiorstwem, ile koszty sprzedaży, a jakie są koszty produkcyjne.

Dalej, potrzebują wiedzieć, jaka jest struktura kosztów produkcyjnych? Ile kosztuje wytworzenie poszczególnych wyrobów lub świadczonych usług? Ile z tego jest kosztów bezpośrednich, pośrednich, ile pomocniczych? Jakie są koszty stałe i zmienne? Gdzie jest próg rentowności? Dlaczego, mimo wykazywania dochodu i opłacania podatków nie mają pieniędzy w kasie? Przedsiębiorcom jest potrzebna rachunkowość zarządcza.

Nie ukrywam, że jestem zwolennikiem outsourcowania księgowości do wyspecjalizowanych podmiotów, zewnętrznych biur rachunkowych. Wynika to z moich wcześniejszych doświadczeń i pozytywnej oceny takich rozwiązań. One się sprawdzają. Jednak pod warunkiem sprostania przez obie stron pewnym minimalnym przynajmniej wymaganiom.

Z czym się spotykam w rzeczywistości? Zdecydowana większość biur rachunkowych to małe i mikroprzedsiębiorstwa. Ze wskazaniem na przewagę tych mikro. Zatrudniających po kilka osób. Tych zatrudniających po kilkanaście albo kilkudziesięciu pracowników jest zdecydowanie mniej.

Małe przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe, handlowe czy budowlane obsługiwane są przez równie małe albo jeszcze mniejsze biura rachunkowe. Ze wszystkimi tego konsekwencjami. Małe biura rachunkowe mają te same lub podobne problemy. Borykają się z podobnymi trudnościami. Jak wszystkie małe przedsiębiorstwa czekające w kolejce do … zorganizowania profesjonalnego zarządzania.

Krótko mówiąc, małe przedsiębiorstwa w różnych branżach, zarządzane jeszcze bez szerszego zastosowania profesjonalnych metod zarządzania, wspierane są przez podmioty, które również nie doszły jeszcze do profesjonalnego zarządzania. Przede wszystkim brakuje im odpowiednio zorganizowanych procesów i procedur. Brakuje również przemyślanych struktur organizacyjnych. Dalej są konsekwencje tych pierwszych niedoborów.  

Jak rozwiązać problem?

W tym „zapętleniu” widzę kilka podstawowych aspektów, które trzeba wziąć pod uwagę, kiedy przedsiębiorca poszukuje dobrego rozwiązania dla swojej firmy. Pierwszym pytaniem, na jakie musi sobie odpowiedzieć, jest pytanie o to, czym naprawdę chce się zajmować? Co jest mocną stroną jego przedsiębiorstwa, a co nie jest?

Czy prowadzenie księgowości jest tym, czym chce się zajmować? Zatrudnienie księgowej nie rozwiązuje sprawy. Potrzebna jest odpowiednia infrastruktura dla tej działalności, właściwa komunikacja i współpraca. Potrzebne jest wsparcie w profesjonalizacji również tego obszaru i odpowiedni nadzór. Czy przedsiębiorstwa inne niż biura rachunkowe są do tego przygotowane? Moim zdaniem nie.

Proponuję przy podejmowaniu decyzji wziąć pod uwagę podział, który przytoczyłem powyżej: rachunkowość finansowa i rachunkowość zarządcza.

Pierwsza, rachunkowość finansowa, jest działalnością wysoko wyspecjalizowaną. Wymaga odpowiednio wysokich kompetencji i relatywnie wysokich kapitałów. Oraz coraz lepszego, profesjonalnego zarządzania. Podobnie jak małe biura rachunkowe, nie mają zdolności do sprostania takim wymaganiom. Tym bardziej nie sprostają im małe firmy o zupełnie innej specjalizacji. Tę rachunkowość proponuję zdecydowanie pozostawić biurom rachunkowym.

Druga, rachunkowość zarządcza, to działalność specyficzna. Mocno powiązana jest z działalnością prowadzoną przez konkretne przedsiębiorstwo. Osoby zajmujące się tą rachunkowością muszą mieć wiedzę z zakresu rachunkowości, ale nie tylko. Muszą dobrze poznać działalność prowadzoną przez przedsiębiorstwo, muszą ją rozumieć i w niej uczestniczyć. Dobrze zadbany ten obszar działalności firmy będzie stanowił duży wkład w przyszłe profesjonalne zarządzanie.

Pierwszym stopniem do profesjonalizacji zarządzania przedsiębiorstwem jest dobra rachunkowość zarządcza. Ona jednak będzie funkcjonować dobrze tylko wtedy, kiedy baza danych księgowych opisujących działalność firmy będzie dobrze prowadzona i kompletna. Temu zadaniu musi sprostać biuro rachunkowe.

Kluczem do zadowolenia z takiego podziału obowiązków i sprawnego działania tych dwóch komórek będą dwa elementy:

• Wybór biura rachunkowego dobrze dostosowanego do potrzeb przedsiębiorstwa,
• Dobrze zbudowana komunikacja między tymi podmiotami.

Wybór biura nie jest łatwy, choć wybór biur rachunkowych jest duży. Największy problem widzę w tym, że część biur rachunkowych nie ma zdolności do prowadzenia ksiąg handlowych dla większych już firm. Tam wymagania są zdecydowania wyższe niż w przypadku prowadzenia księgi przychodów i rozchodów. Albo ksiąg handlowych dla najmniejszych i najmniej wymagających firm.

Na przykład, firma produkcyjna o złożonej działalności powinna wybierać biuro rachunkowe, które ma już wypracowane procedury i doświadczenie w prowadzeniu ksiąg dla takich podmiotów. Musi się w tym mieścić umiejętność prawidłowego prowadzenia ewidencji na kontach zespołu 5.

Dobrze zbudowana komunikacja to przede wszystkim systemy obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie. Przy tym widzę tutaj główną rolę dla biura rachunkowego. Jeżeli biuro nie będzie dysponowało odpowiednim systemem i umiejętnością włączenia przedsiębiorstwa do tego systemu, sprawnej komunikacji nie będzie. Konieczne przy tym będzie zintegrowanie również innych systemów przedsiębiorstwa z systemem księgowym.

Po stronie przedsiębiorstwa też pozostaje duży zakres odpowiedzialności. Rozumiem przez to zapewnienie pracowników z kompetencjami pozwalającymi na „ogarnięcie” działalności firmy. Wymagana będzie również dostarczenie do biura rachunkowego odpowiednio przygotowanej dokumentacji księgowej.

„Na wyjściu” z systemu księgowego przedsiębiorstwo musi zbudować zdolność do odbioru informacji z systemu księgowego. Wymagane też będzie włączenie ich do systemu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie. Dopiero wtedy powstanie sprawny system gromadzenia, ewidencjonowania i wykorzystywania danych i informacji na potrzeby przedsiębiorstwa.   

Podsumowanie

Nie pozostaje nic innego jak zacząć przekształcenia i profesjonalizację zarządzania przedsiębiorstwem od stworzenia dobrej bazy danych w systemie księgowym. W następnej kolejności należy zbudować podstawy rachunkowości zarządczej.

Powinno się zrobić to jak najwcześniej, aby podejmowane decyzje miały oparcie w dobrych danych finansowych. Rozważyć przy tym należy relację kosztów i korzyści z wdrożenia. Tylko wtedy nie przeszarżujemy w drugą stronę. Nie będzie przerostu formy nad treścią.

Temat zasygnalizowałem na dość dużym poziomie ogólności. Potrzebne jednak będzie zagłębienie się w więcej detali. Dlatego ciąg dalszy musi nastąpić!

‍

‍