Trzy koncepcje – jeden wniosek

„Na czym tak naprawdę polega postęp” – w tak zatytułowanym podrozdziale książki „Atomowe nawyki” James Clear wyjaśnia to zagadnienie na swój sposób. Zwróciłem uwagę na jego podejście nieprzypadkowo. Jest wyjątkowo spójne z dwiema innymi koncepcjami, które od pewnego czasu analizuję.  

Praktycznie każde poznane przeze mnie małe przedsiębiorstwo boryka się z dość charakterystycznym dla tej fazy rozwoju problemem. Utknęły w drodze między dwoma odmiennymi „stanami”.

Nie mogą już efektywnie działać jako mikro przedsiębiorstwa zarządzane jednoosobowo przez właściciela. Nie są jeszcze w stanie działać jak przedsiębiorstwa z wykształconymi strukturami zarządzania.

To jest jak dziura w drodze, z której trudno się wyrwać. Nie można ruszyć do przodu, aby zrobić prawdziwy postęp. Nie można się też cofnąć, bo byłaby to katastrofa. Stopień zapaści jest różny, ale trudności ze zmianą sytuacji podobne.

Użyte przez autora książki określenie pasuje, jak ulał do tej sytuacji! Może jeszcze bardziej podkreśla jej dramatyzm niż dwie inne koncepcje, które tu przytaczam. Jedna z nich to różne formy wzrostu przedsiębiorstwa wyjaśnione za pomocą funkcji matematycznych: od liniowej przez geometryczną do wykładniczej.

Druga to koncepcja ukuta i wyjaśniona przez Jima Collinsa w książce „Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych” (ang. „Build to last. Successful Habits of Visionary Companies”). Ona stawia przedsiębiorcę przed wyborem: przepowiadasz przyszłość albo budujesz sprawny mechanizm.

Wszystkie te koncepcje mają jednak ze sobą coś wspólnego. Przewidują, że dla osiągnięcia rzeczywiście znaczącego postępu i sukcesu, nieuniknione jest przejście przez fazę mozolnego, wyczerpującego i mało efektownego wysiłku. Fazę uczenia się najlepszych praktyk i nawyków, budowania systemu.

Dolina rozczarowań

James Clear pisze o nawykach jako drobnych krokach, które przekładają się z upływem czasu na wielkie zmiany. Efekty osiągane przez regularne i rutynowe działania porównuje do procentu składanego. Stanowią one źródło niewiarygodnej siły i są składnikami systemu pozwalającego na potęgowanie postępów.

Jednak nie z każdym podjętym działaniem następuje natychmiastowa i widoczna zmiana. Przełomowe momenty są rezultatem kumulowania się wielu innych, poprzedzających je działań. Dopiero łącznie są w stanie zgromadzić potencjał konieczny do poważnej i zauważalnej dla otoczenia zmiany.

Nawet dobre nawyki często zdają się nie odnosić żadnych skutków. Ich efekt uwidacznia się dopiero po przekroczeniu pewnego progu i wejściu na nowy poziom efektywności.

„We wczesnych i środkowych etapach dowolnego przedsięwzięcia często mamy do czynienia z czymś, co nazywam doliną rozczarowań. Oczekujesz liniowych postępów i irytujesz się, jak nieefektywne wydają się zmiany w ciągu pierwszych dni, tygodni, czy nawet miesięcy. Masz wrażenie, że zmierzasz donikąd. To charakterystyczna cecha wszelkich procesów bazujących na kumulowaniu: zasadnicze rezultaty są opóźnione”.

Autor wyraźnie rozgranicza pojęcia celów i systemów. Cele mówią o efektach, jakie chcesz osiągnąć. Systemy o procesach, które do tych efektów prowadzą. Przekonuje, że efekty mają niewielki związek z wyznaczonymi celami. Za to bardzo duży z systemami, jakimi się posługujemy.

„Cele są dobre, jeśli chodzi o wyznaczanie kierunku, ale systemy są niezrównane, gdy idzie o robienie postępów. Zbyt długie zastanawianie się nad celami, a zaniedbywanie projektowania systemów prowadzi do licznych problemów”.

Postęp liniowy, geometryczny i wykładniczy

Kiedy z matematycznego punktu widzenia zwracamy uwagę na szybkość postępu czy wzrostu pewnych wartości, możemy rozróżnić postęp liniowy, geometryczny i wykładniczy. Każdy z nich występuje w wielu okolicznościach. Różne czynniki mają wpływ na ich charakter. Różnice są wyraźnie zauważalne.

W odniesieniu do liniowego wzrostu przedsiębiorstwa zauważymy, że stosunkowo szybko możemy uzyskać stabilny wzrost o kilka czy kilkanaście procent. Jest w zasięgu ręki, łatwy do przewidzenia, nawet do zaplanowania. Niestety, nie daje perspektyw na nadzwyczajne tempo wzrostu. Efekty mogą być wykorzystywane natychmiast.

Przykładem może być wczesne i w dużym stopniu konsumowanie wypracowanych zysków. Nawet jeżeli firma ma potencjał wzrostu dzięki innym czynnikom, to natychmiastowe pozbawianie jej wypracowywanego kapitału podcina jej skrzydła. Natomiast przedsiębiorcy nie odczują wypłacanych systematycznie dywidend jako nadzwyczajnego dochodu.

Zatrzymanie zysków w przedsiębiorstwie i kumulowanie kapitału własnego przekłada się na budowanie potencjału wzrostu. Takie postępowanie wymaga jednak wstrzemięźliwości w konsumowaniu efektów pracy oraz konsekwencji w budowaniu potencjału wzrostowego. Przykładami takiego "odroczonego" wzrostu jest wzrost w postępie geometrycznym oraz wykładniczym.

Aby nie szukać daleko, jak to działa, posłużę się przykładem polskiej spółki Dino Poland S.A. Wzrost skali działalności, mierzony liczbą uruchamianych sklepów, prezentuje wyraźnie wzrost wykładniczy. Charakterystyczny jest w tym przypadku bardzo długi okres budowania potencjału wzrostu.

Przedsiębiorstwo działa 24-ty rok. Przez pierwszą połowę tego okresu, do lat 2010/2011, uruchomiło „zaledwie” nieco ponad setkę sklepów. Jednak zbudowało w tym czasie model działalności, który stał się podstawą do dalszego, szybkiego rozwoju. Przez drugą połowę życia, do początku października 2023roku, liczba uruchomionych sklepów wzrosła prawie 20-krotnie, do poziomu 2340.

Potwierdzeniem wykorzystania zbudowanego potencjału Spółki niech będzie tempo wzrostu wartości jej akcji po wejściu na giełdę. Od pierwszych notowań w kwietniu 2017 roku do czerwca 2023 roku ich wartość wzrosła 12-krotnie. Mimo wystąpienia korekty, nadal utrzymuje się bardzo wysoko.

 Clock building vs. time telling

Jest to jedna z najważniejszych koncepcji wypracowanych przez Jima Collinsa i opisana w jego książce. Przeciwstawia w niej dwie postawy ludzi i wynikające z nich dwa zupełnie inne podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Time telling to podejście prezentowane przez charyzmatycznych liderów, którzy przekonani do swoich wizji i wielkich idei prowadzą przedsiębiorstwo w kierunku ich urzeczywistnienia. Szukają drogi do tych dalekosiężnych celów. Niekoniecznie skupiają się na tym, jak firma przygotowuje się do pokonania tej drogi.

Clock building to koncentracja na budowaniu organizacji. Na podobieństwo tykającego bez końca zegara, który działa niezależnie od tego co dzieje się wokół. Bardziej niż na zaskakiwaniu rynku pomysłami na atrakcyjne produkty. Największym efektem takiego działania jest sama organizacja i sens jej istnienia. Materialne korzyści pozostają na drugim planie.

Nawet rozpoczęcie działalności z innowacyjnym produktem, na szybko rosnącym rynku, nie jest gwarancją na długoterminowy sukces. Mimo osiągania zysków i wypłacania regularnych dywidend przez wiele lat. Dobrym przykładem na rozbieżne efekty jest porównanie firmy 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company) z firmą Norton.  

Pierwsza wystartowała z błędną koncepcją biznesową. Szybko ją porzuciła, aby ratować się przed upadłością. Przez lata miała problemy z uzyskaniem dobrej jakości nowych produktów i rentownością działalności.

Działająca w tej samej branży Norton Corporation zarabiała pieniądze od samego startu. Pomnażała zainwestowany w nią kapitał. Była liderem rynku i wielokrotnie przerastała 3M pod względem wielkości. W 1914 była 10-krotnie większa i bardziej dochodowa od 3M.

Jednak to 3M, nastawiona na budowanie trwałej organizacji, z upływem lat zaczęła przeganiać tę drugą pod każdym względem. Norton Company przez około 4 dziesięciolecia miała wyraźną przewagę. Jednak przez 4 kolejne konsekwentnie ją traciła. Ostatecznie zniknęła całkowicie z rynku.  

Jeden (wspólny) wniosek

Podstawą sukcesów firm są głównie podstawowe procesy i mechanizmy wbudowane w organizację. Pierwszoplanowymi nie są decyzje wszystkowiedzących osób z wielką charyzmą, prowadzących firmę w autorytarny sposób.

Firmie bardziej niż autorytarni szefowie potrzebni są ludzie na różnych szczeblach hierarchii zaangażowani w jej budowanie. Tacy, którym zależy na jej trwałym sukcesie. Myślący o udziale w niej w charakterze budującego firmę o cechach trwałej organizacji z wizją.

Koncepcja Collinsa znajduje wsparcie w dwóch pozostałych podejściach. W psychologicznym mechanizmie opisanym przez James Cleara i matematycznych regułach znanych powszechnie. Czyż Collinsa „podstawowe procesy i mechanizmy” nie są równoważne nawykom Jamesa Cleara?

I jedne, i drugie tworzą pewien system kierowany zasadami i regułami. Pierwsze ubrane są w opisane procesy i procedury. Bez nich nie byłoby ułożonych i spójnych mechanizmów. Drugie to zachowania wbudowane w psychikę człowieka. Ugruntowane w ich pozytywnej postaci wspierają funkcjonowanie procesów i procedur. Działają na poziomie indywidualnym i zespołowym.

Matematyczne modele wzrostu potwierdzają, że po okresie kumulacji potencjału przychodzą efekty w postaci nadzwyczajnego wzrostu geometrycznego, a nawet wykładniczego. Kumulacja jednak nie wystąpi, jeżeli efekty wkładanego w przedsiębiorstwo wysiłku będą natychmiast konsumowane. Na przykład w postaci zbyt wysokich wynagrodzeń czy zbyt wczesnych wypłat dywidendy.  

Podsumowanie

Dlaczego uważam ten przekaz za wartościowy właśnie dla małych firm?

Z obserwacji i wiedzy pozyskiwanych z różnych źródeł wyciągam wniosek, że jest to przedział przedsiębiorstw, w którym powyższe wnioski mają szczególnie duże zastosowanie.

Ta grupa przedsiębiorstw ma co najmniej kilka charakterystycznych cech. W szczególności:

• Stosunkowo niedawno przeszły na pełną księgowość,
• Są uprawnione do szeregu zwolnień i uproszczeń w prowadzeniu rachunkowości,
• Nie muszą sporządzać rozbudowanych sprawozdań finansowych,
• Ich sprawozdania nie podlegają badaniu.

Dobrze, że są te ułatwienia i uproszczenia. Nie można na tym etapie rozwoju stawiać zbyt wysokich wymagań. Stwarzałyby zbyt wiele utrudnień, podnosiły koszty, zniechęcały do przedsiębiorczości. Dla tej grupy przedsiębiorstw są to racjonalne rozwiązania.

Z drugiej jednak strony, wszelkie ułatwienia i minimalizowane wymagania nie mobilizują do rozsądnych i pożądanych działań rozwojowych. Nie podejmowane powodują kumulację zaległości, niedociągnięć, błędów. Przedsiębiorstwa, zamiast zrobić znaczący skok rozwojowy, zwijają się i upadają lub rezygnują z działalności.

Brak obowiązku nie oznacza, że niektóre działania nie byłyby racjonalne. Podejmowane sukcesywnie otrzymywałyby firmę na dobrym kursie i nadawały dobre tempo rozwoju, budowały potencjał wzrostu.

Wzrost kosztów wielu dobrych rozwiązań nie jest przeciwwskazaniem. Dlatego, że ponoszone z powodu ich braku straty są ostatecznie jeszcze większe. Świadomość tej różnicy powinna mobilizować do poszukiwania dobrych rozwiązań.

Tym przedsiębiorstwom brakuje również profesjonalnych służb finansowych i fachowego wsparcia. Trochę z powodu braku świadomości potrzeb, trochę z powodu kosztów. Przy tej skali działalności okazują się one relatywnie wysokie.

Księgowość to nie to samo, co zarządzanie finansami. Więc z tej strony profesjonalnego wsparcia nie ma. Co więcej, tania księgowość nie zawsze zapewnia niezbędny poziom obsługi w zakresie samej rachunkowości. Niestety, droga księgowość też tego nie gwarantuje.

W konsekwencji na niskim poziomie jest sprawozdawczość zewnętrzna i raportowanie wewnętrzne. Wcale albo nieumiejętnie kalkulowane są koszty wytworzenia wyrobów i usług. Brakuje sprawnego zarządzania krótkoterminowymi przepływami, budżetowania i planowania. Nie najlepiej dobierane są sposoby finansowania działalności.

Czy w takiej sytuacji zaskakuje to, że te firmy tkwią długo w „dolinie rozczarowań”? Że nie planują w perspektywie wieloletniej. Myślą tylko o uzyskaniu kilkuprocentowego wzrostu zysku w bieżącym i przyszłym roku.  Że nie myślą o budowaniu sprawnego zegara, bo ich myśli zaprzątane są bardziej przyziemnymi sprawami?

Jak temu zaradzić?

Rozejrzeć się za światełkiem po drugiej stronie tej doliny rozczarowań. Plus za czymś, co przypomina drogę prowadzącą w tamtym kierunku. Podejmować próby przezwyciężania samych siebie, zadawania właściwych pytań, eksperymentowania, a jednocześnie skoncentrowania się na głównym celu.

Z każdym świadomym krokiem w dobrze obranym kierunku w przedsiębiorstwie będzie wypracowywana wspólna wizja, kultura i sposoby podejmowania decyzji. Będą rosły szanse na przełomowe zmiany i spektakularny sukces.

‍