Uproszczony model finansowy – tak, pamiętając o złożoności realnego zagadnienia

W artykule przed miesiącem zatytułowanym Jak bardzo można przyspieszyć tempo wzrostu firmy? pisałem, jakimi sposobami można przyspieszyć tempo rozwoju firmy. Tym, którzy artykułu nie czytali, a są zainteresowani lepszym zrozumieniem zagadnienia rozwoju, rekomenduję powrót do niego.

Napisałem o modelu zarządzania wzrostem przedsiębiorstwa, który bierze pod uwagę trzy tzw. dźwignie rozwoju i opisałem ich zastosowanie. Model ten był jednak opisany z pewnymi uproszczeniami. Rzeczywistość biznesowa jest bardziej złożona. Warto przyjrzeć się, co podlegało uproszczeniom i dowiedzieć, jak ich eliminacja ostatecznie wpływa na wyniki.

W poniższym tekście nie posługuję się już obliczeniami. Staram się wyjaśnić, w jaki sposób rezygnacja z poszczególnych uproszczeń może wpływać na wyniki. Pozostawiam czytelnikom weryfikację, jak to może wyglądać w ich konkretnych przypadkach.   

Dodawanie złożoności do modelu

W poprzednim artykule rozważaliśmy uproszczoną sytuację, kiedy cykl operacyjny i cykl konwersji gotówki obejmują wszystkie przepływy pieniężne związane ze sprzedażą i nie ma żadnych wydatków niepieniężnych. Zysk równał się gotówce na koniec każdego cyklu.

Podatek dochodowy był w kosztach operacyjnych, a amortyzacja została zignorowana. W rzeczywistości jednak występowanie podatków i amortyzacji są bardziej złożone i należy je uwzględnić w modelu jeżeli zależy nam na dokładniejszych wynikach.  

Podatki dochodowe

W związku z podatkami dochodowymi pojawiają się dwa utrudnienia: podatki nie są płacone regularnie, tak jak pozostałe wydatki operacyjne. Regulowane są miesięcznie albo kwartalnie, a ich wysokość zależna jest od  kosztów niepieniężnych, takich jak amortyzacja.

 Zdolność przedsiębiorstwa do wzrostu po uwzględnieniu podatków będzie mniejsza niż w pierwotnym, uproszczonym przykładzie. Jednak różnica nie będzie ważyła istotnie na tej zdolności. Dzieje się tak dlatego, że środki pieniężne zamrożone na podatek dochodowy są bardzo małe w porównaniu z kwotą potrzebną na pokrycie kosztów utrzymania zapasów i wydatków operacyjnych.

Wysokość podatków i częstotliwość ich zapłaty mają znaczenie, jeżeli odnosimy je do poziomu zysków. W porównaniu z kwotami potrzebnymi na utrzymanie zapasów i ponoszenie kosztów operacyjnych okazują się relatywnie nieduże.

Amortyzacja i odtworzenie aktywów

Nawet tylko dla utrzymania obecnego poziomu sprzedaży firmy, należy wymieniać sprzęt, odnawiać budynki, przywracać sprawność urządzeń i tak dalej. Sama amortyzacja nie jest wydatkiem pieniężnym. W większości przedsiębiorstw koszty amortyzacji są w całości lub w większości kompensowane rzeczywistymi wydatkami pieniężnymi ponoszonymi na utrzymanie bazy aktywów.

W krótkiej perspektywie może być prawdą, że przedsiębiorstwo nie będzie musiało inwestować środków pieniężnych w modernizację aktywów. Wtedy jego stopa zrównoważonego wzrostu  może być wyższa. Dzieje się tak dlatego, że odpis amortyzacyjny pozwala zaoszczędzić na podatkach i generowanie więcej środków pieniężnych z działalności operacyjnej.

Jeśli jednak założymy, że firma systematycznie wydaje całość odpisów amortyzacyjnych na odtworzenie aktywów, stopa zrównoważonego wzrostu spadnie. Jest to uzasadnione, ponieważ środki pieniężne inwestowane w odtworzenie aktywów przewyższają środki wygenerowane z tytułu ulgi podatkowej uzyskanej po zaliczeniu amortyzacji w koszty działalności.

Dokonywanie korekt z tytułu podatków, amortyzacji i wymiany aktywów może być dość uciążliwe. Dlatego tam, gdzie ich wpływ na stopę wzrostu jest bardzo mały, można je pomijać przy wstępnym planowaniu. Nie powinny mieć dużego wpływu na ostateczne prognozy i rzeczywisty wzrost.

Inwestowanie w wielu cyklach

W uproszczonym planowaniu zakładamy, że przedsiębiorstwo ma wystarczającą moc produkcyjną, aby realizować wzrost sprzedaży bez zwiększania aktywów trwałych. Zakładamy również, że wszystkie wydatki na marketing oraz badania i rozwój mogą pozostać na historycznym poziomie jako procent od sprzedaży.

Jednak w pewnym momencie założenia te przestają się sprawdzać. Być może zakład produkcyjny pracuje już przez całą dobę i więcej nie może. Może magazyn przedsiębiorstwa pęka w szwach. Albo firma musi rozpocząć poważne działania promocyjne lub kosztowne działania badawczo-rozwojowe.

W takich przypadkach część środków pieniężnych wygenerowanych w każdym cyklu operacyjnym należy przeznaczyć na finansowanie wydatków obejmujących kilka cykli. Takimi wydatkami będą inwestycje w dodatkowe środki trwałe, a także znaczące wydatki na badania i rozwój oraz marketing.

Inwestowanie w dodatkowe środki trwałe

Okres, w którym firma finansuje swoje środki trwałe, ma wyraźny wpływ na jej zdolność do wzrostu. Czasem znacząco większy, niż przedsiębiorca się spodziewa. Załóżmy, że firma potrzebuje 400 000 złotych na rozbudowę swoich obiektów. W tym samym roku roczna wielkość sprzedaży wynosi 10 milionów.

Dlatego musi przeznaczyć 4 grosze z każdej złotówki przychodu na rozwój. Jest to 4 grosze w gotówce na każdą złotówkę sprzedaży w 150-dniowym cyklu, jaki rozważany był w przytoczonym wyżej artykule1 Po odjęciu tej ​​kwoty, zostaje  mniej środków na finansowanie wzrostu w kolejnych cyklach.

W konsekwencji tempo wzrostu spada.  Dlatego firma może nie być w stanie obsługiwać potencjalnych nowych klientów tuż przed podjęciem ekspansji. Oczywiście wznowi i osiągnie szybsze tempo wzrostu po oddaniu nowych obiektów do użytku.

Finansowanie z bieżących zysków nowych środków trwałych ma wyraźny wpływ na zdolność firmy do wzrostu. Może on być większy, niż wielu przedsiębiorców się spodziewa.

Jeśli firma zdecyduje się poświęcić dłuższy okres na odkładanie po 400 000 złotych, wtedy bieżące zwolnienie wzrostu będzie dłuższe, jednak efekt końcowy korzystniejszy.  Cierpliwość popłaca, bo po takich inwestycjach przedsiębiorstwo powinno uzyskać wyższą stopę wzrostu. Szczególnie w przypadku, kiedy nowa inwestycja przyczyni się do obniżenia kosztów zapasów lub kosztów operacyjnych.  

Oczywiście firma mogłaby wydzierżawić dodatkowe obiekty, aby uniknąć początkowych nakładów pieniężnych. Takie postępowanie pozwoliłoby uniknąć obniżenia stopy wzrostu przez rok lub dwa. Jednak spowodowałoby to dodatkowe koszty w okresie dzierżawy. Prognozowanie dodatkowych kosztów i porównanie ich z dodatkowymi środkami pieniężnymi, jakie wygenerują nowe obiekty, umożliwiłoby firmie obliczenie stawki wzrostu dla takiego właśnie scenariusza.

Inwestowanie w badania i rozwój oraz marketing

Podobne rozważania, jak w przypadku środków trwałych, możemy przeprowadzić dla inwestycji  400 000 złotych w badania i rozwój lub marketing. Sposób ujmowania tych wydatków ma duży wpływ na zdolność przedsiębiorstwa do finansowania przyszłego wzrostu. Jeśli takie finansowanie potraktować jako wydatek inwestycyjny, staje się ona równoważna zakupowi środka trwałego. Stopa wzrostu powinna wtedy spadać, a później odbudowywać się w podobnym stopniu.  

Różne linie produktów w ramach firmy

Różne linie produktów, różni klienci, różne jednostki biznesowe w ramach firmy często mają różne charakterystyki, jeśli chodzi o przepływy finansowe i cykle operacyjne. Niektórzy klienci mogą potrzebować dłuższych terminów zapłaty, co wymaga większych inwestycji w kapitał obrotowy. Inni mogą oczekiwać rabatów związanych z ilością nabywanych wyrobów.

Zastosowanie dwóch linii produktów może dobrze zilustrować, jak korzystać z modelu do podejmowania decyzji dotyczących potencjału wzrostu.

Gdzie jest największy potencjał wzrostu?

Dla uproszczenia, w naszym hipotetycznym p^rzykładzie wykorzystajmy firmę dystrybucyjną.

Produkt A to oryginalna linia, która ma marżę zysku netto wynoszącą 4%. Produkt B, ma marżę wynoszącą 7%, ale jest to linia niestandardowych produktów. Mają wyższą marżę, ale sprzedawane są kilku dużym klientom, którzy wymagają dłuższych terminów płatności.

Kiedy obliczymy stawkę wzrostu dla każdego z nich, okaże się, że chociaż Produkt A ma niższe marże, czas trwania jego cyklu konwersji gotówki jest na tyle krótszy, że jego stopa wzrostu wynosi prawie dwukrotnie więcej niż Produktu B. Jeśli założymy, że perspektywy wzrostu dla obu linii produktów są równe, przedsiębiorstwo w dłuższej perspektywie będzie rosło szybciej, sprzedając produkt A o niższej marży.

Jeśli  roczna stopa wzrostu będzie dwukrotnie wyższa, złotówka środków zainwestowana w rozwój Produktu A przyniesie większy zysk netto niż ta sama złotówka osiągnęłaby na Produkcie B. W miarę wzrostu sprzedaży przewaga Produktu A nad Produktem B może tylko rosnąć.

Może być tak, wbrew intuicji, że obsługa dużych, nowych klientów przy ich równie dużych wymaganiach – nawet przy wyższych marżach – nie zawsze jest najatrakcyjniejszą drogą do wzrostu. Zastosowanie modelu powinno dać odpowiedź i potwierdzić, czy wprowadzenie nowego produktu przyniesie korzyści.

Połączenie operacji i zarządzania aktywami

Decyzje dotyczące zarządzania operacyjnego zwykle koncentrują się na rachunku zysków i strat. W nim mają swoje odbicie. Decyzje dotyczące zarządzania aktywami zazwyczaj koncentrują się na bilansie i tam znajdują swoje odbicie. W małych przedsiębiorstwach takie decyzje najczęściej podejmowane są przez właściciela lub małą grupę menedżerów.

Jednak powinny być umiejętnie połączone w celu skorzystania z zalet różnych strategii operacyjnych i finansowych. Powinny też uwzględniać wpływ tych decyzji na zdolność firmy do finansowania własnego rozwoju.

Połączenie takich decyzji nie musi  obejmować całej firmy. Stopę wzrostu można obliczać dla firm o dowolnej wielkości albo dla pojedynczych jednostek biznesowych.

Można je obliczać na podstawie historycznych danych finansowych lub ekstrapolować na przyszłe okresy w oparciu o założenia dotyczące planowanych przyszłych wyników. Ułatwią wtedy planowanie na zasadzie „co by było, gdyby”.  

Model wzrostu zastosowany w taki sposób może być źródłem nowego i lepszego zrozumienia konsekwencji różnych decyzji zarządczych.

Literatura:

1. Verne Harnish, "Scaling Up.Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie"?
2. NeilC. Churchill, John Mullins, Harward Business Review, May 2001, “How Fast CanYour Company Afford to Grow?

‍