Zarządzać konwencjonalnie, czy szukać własnych rozwiązań?

Wyobraźmy sobie, że transatlantyk Queen Elizabeth II płynie w długą podróż przez oceany. Wraz z nim, pośród wielu innych, wyrusza niewielka łódź wiosłowa z małą załogą. Kiedy docierają do celu długiej podróży to, co było łodzią wiosłową, jest teraz statkiem większym trzykrotnie od QE2. Takiego zestawienia używa często Warren Buffet, kiedy porównuje Capital Cities Broadcasting do Columbia Broadcasting System (CBS) dla zilustrowania wpływu sposobu zarządzania przedsiębiorstwem na długoterminowe zyski.

Start w tej konkurencji nastąpił w 1966 roku, kiedy kierownictwo w Capital Cities objął Tom Murphy. Meta została osiągnięta po 29 latach, w 1995 roku, gdy sprzedał akcje tego konglomeratu spółek za 19 mld dolarów. Nabywcą była Walt Disney Corporation. W momencie startu kapitalizacja Capital Cities stanowiła 1/16 kapitalizacji CBS. Na „mecie” wartość tej „małej” spółki przekraczała 3-krotnie wartość CBS.

Każdy dolar zainwestowany, kiedy Murphy zaczął kierowanie Capital Cities, wzrósł  w tym czasie do 204 dolarów. Daje to wewnętrzną stopę zwrotu na poziomie ok. 19,9% rocznie w ciągu 29 lat. Zwrot znacznie przewyższający ten z indeksu S&P 500 (10,1%) i zwrot z indeksu wiodących spółek medialnych (13,2%) w tym samym okresie.

Capital Cities Broadcasting to niewielkie w tamtym czasie, jak na warunki amerykańskie, przedsięwzięcie w branży medialnej. Wtedy posiadało 5 stacji telewizyjnych i 4 rozgłośnie radiowe. Były to małe, lokalne jednostki. Na więcej w tamtym czasie nie pozwalały im przepisy prawa i instytucja nadzorująca ten rynek.

Capital Cities działało już od wielu lat, ale w tym właśnie roku przedwcześnie zmarł kierujący nim Frank M. Smith. Dyrektorem generalnym został współpracujący z nim od 1954 roku Tom Murphy. Absolwent Harvard Business School, którego Smith zachęcił do współpracy. Opuścił dobrze zapowiadającą się, prestiżową pracę u giganta pakowanych towarów konsumenckich w Nowym Yorku na rzecz pracy, o której nie miał większego pojęcia.

CBS (Columbia Broadcasting System) była w tamtym czasie dominującą firmą medialną w Stanach Zjednoczonych. Ze stacjami telewizyjnymi i radiowymi na największych rynkach, najwyżej ocenianą siecią nadawczą, cennymi aktywami wydawniczymi i muzycznymi oraz kapitalizacją rynkową 16 razy większą niż wartość Capital Cities.

CBS w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych wykorzystywała swoje ogromne przepływy pieniężne z działalności medialnej i emisji akcji do finansowania agresywnego programu przejęć na nowych polach działalności. W tym w branży produkcji zabawek i prowadzeniu drużyny baseballowej New York Yankees. Zarząd zbudował charakterystyczne biuro w centrum Manhattanu i strukturę korporacyjną składającą się z czterdziestu dwóch prezesów i wiceprezesów.

Strategia CBS była zgodna z ówczesną, obiegową wiedzą ery konglomeratów. Opowiadała się za dywersyfikacją działalności i poszukiwaniem synergii. One miały uzasadniać przejęcia przedsiębiorstw z niepowiązanych branż. Po połączeniu w magiczny sposób miały stawać się bardziej rentowne i odporne na cykle koniunkturalne.

Jak oni to zrobili?

Tom Murphy na początek pracy w branży medialnej otrzymał za zadanie zarządzanie bankrutującą stacją telewizyjną w Albany w Stanie Nowy York (WTEN).  Smith kupując ją, uratował przed bankructwem. Smith zarządzał stacją z Nowego Yorku. Codzienną działalność operacyjną zostawił Marphy’emu. Mimo iż on nie miał żadnego doświadczenia w radiofonii i telewizji ani żadnego odpowiedniego doświadczenia w zarządzaniu.

Po kilku latach strat operacyjnych Murphy przekształcił stację w solidne źródło gotówki. Ulepszył nadawane programy  i agresywnie zarządzał kosztami. Tę formułę firma wielokrotnie stosowała później w swoim działaniu.  

W 1957 roku Smith i Murphy kupili drugą stację w Raleigh w Północnej Karolinie, zlokalizowaną w dawnym sanatorium. Po dodaniu trzeciej stacji w Providence w stanie Rhode Island firma przyjęła nazwę Capital Cities Broadcasting.

W 1961 roku Murphy zatrudnił Dana Burke’a, trzydziestoletniego absolwenta studiów MBA na Harvardzie. Również bez wcześniejszego doświadczenia w radiofonii i telewizji – jako swojego następcę w stacji Albany. Kiedy Dan podpisał kontrakt z Capital Cities, Murphy szybko uświadomił mu filozofię zdecentralizowanego działania firmy, której sam był już dobrym uosobieniem.

Murphy szybko przeniósł się do Nowego Yorku. Wraz ze Smithem zajął się budowaniem firmy przez przejęcia. Przez następne 4 lata pod ich kierownictwem firma selektywnie przejmowała następne stacje radiowe i telewizyjne. Aż do śmierci Smith’a w 1966 roku.

Po śmierci Smith’a Murphy w wieku 40 lat został CEO spółki. Poprzedni rok firma zamknęła przychodami w wysokości zaledwie 28 mln dolarów. Pierwszym posunięciem Murphy'ego było awansowanie Burke'a na stanowisko przewodniczącego rady dyrektorów i dyrektora operacyjnego (COO) w Capital Cities.

Ich partnerska współpraca była doskonała i miała bardzo jasny podział odpowiedzialności. Burke był odpowiedzialny za codzienne zarządzanie operacjami. Murphy za przejęcia, alokację kapitału i okazjonalne interakcje z Wall Street.

Jak powiedział Burke: „Nasza relacja została zbudowana na fundamencie wzajemnego szacunku. Miałem apetyt i chęć robienia rzeczy, którymi Murphy nie był zainteresowany”. Burke był przekonany, że jego zadaniem było „tworzenie wolnych przepływów pieniężnych, a Murphy’ego – ich wydawanie”.

Jest przykładem głównej roli, jaką w tej koncepcji zarządzania odgrywają wyjątkowo silni dyrektorzy operacyjni. Ich ścisły nadzór nad operacjami pozwala ich partnerom – dyrektorom generalnym skoncentrować się na długoterminowych kwestiach strategicznych i alokacji kapitału.

Widoczne działania i ich efekty

Marphy nie potrzebował dużo czasu, aby wyrobić sobie markę i zaznaczyć swoje diametralnie odmienne w branży podejście:

• 1967 rok – kupił KTRK, filię ABC w Houston, za 22 mln dolarów. Było to największym przejęcie w dotychczasowej historii telewizji.
• 1968 rok – kupił Fairchild Communications, czołowe wydawnictwo czasopism branżowych, za 42 mln dolarów.
• 1970 rok – dokonał największego w historii zakupu, przejmując nadawcę Triangle Communications, za 120 mln dolarów.

Dalej zwrócił swoją uwagę w kierunku wydawców gazet. Ten napędzany reklamą biznes generował atrakcyjne marże, miał silne bariery wejścia i był bardzo podobny do branży nadawczej. Po zakupie kilku małych dzienników na początku lat 70-tych kupił:

• 1974 – Fort Worth Telegram za 75 mln,
• 1977 – Kansas City Star za 95 mln,
• 1980 – Cablecom – przejęcie w rodzącej się telewizji kablowej, za 139 mln. Dowód na aktywne poszukiwanie nowych możliwości.

W 1984 roku poluzowane zostały ograniczenia prawne w posiadaniu liczby nadawców telewizyjnych i radiowych. W 1986 roku Murphy dokonał swojego mistrzowskiego przejęcia. Kupił sieć ABC Network i powiązane z nią aktywa nadawcze, w tym najważniejsze stacje telewizyjne w Nowym Jorku, Chicago i Los Angeles. Za kwotę prawie 3,5 mld dolarów.

W finansowaniu tego ostatniego przejęcia wsparł go Warren Buffet. Wyłożył na transakcję 500 mln dolarów, przejmując jednocześnie 18% udziałów w firmie. Jednocześnie Buffet dał Murphy’emu upoważnienie od głosowania wszystkimi jego udziałami. Oznaczało to utrzymanie pełnej kontroli nad firmą przez Murphy’ego. Co oznaczało wielkie zaufanie dla tandemu Murphy – Burke.  

Co działało na korzyść Murphy’ego i Burke’a?

Warren Buffet powiedział o nich:

„Tom Murphy i Dan Burke stanowili prawdopodobnie najwspanialszą dwuosobową kombinację na stanowiskach kierowniczych, jaką świat kiedykolwiek widział lub może kiedykolwiek zobaczy”.

Twierdzenie Buffeta nie było gołosłowne. Podejście Murphy'ego różniło się od podejścia porównywalnych podmiotów. Unikał dywersyfikacji, wypłacał minimalne dywidendy, rzadko emitował akcje. Regularnie odkupywał akcje, a pomiędzy długimi okresami bezczynności dokonywał od czasu do czasu bardzo dużych przejęć finansowanych z długów, które były potem agresywnie spłacane.

Jego celem zawsze było podnoszenie wartości Capital Cities. Jak mówił: „Celem nie jest posiadanie najdłuższego pociągu, ale dotarcie na stację jako pierwszy przy jak najmniejszym zużyciu paliwa”. Pod rządami tej pary Capital Cities zostało wielkim, ale sprawnym konglomeratem skupiającym się na przedsiębiorstwach medialnych znajdujących się w zakresie ich najsilniejszych kompetencji. Nie naruszali tej reguły. Na tym znali się najlepiej.  

Ich formuła działania była prosta: skoncentrować się na branżach o atrakcyjnych cechach ekonomicznych, które dobrze znali, selektywnie wykorzystywać dźwignię finansową do zakupu dużych aktywów, usprawniać ich działalność, spłacić zadłużenie i … powtarzać proces.

Przejęcia były zdecydowanie największym kanałem ujścia dla generowanego kapitału firmy. Murphy był mistrzem w poszukiwaniu podmiotów do przejęcia. Wiedział, czego chce i przez lata rozwijał relacje z właścicielami potencjalnych podmiotów do przejęcia.

Każda większa transakcja odbywała się poprzez bezpośredni kontakt ze sprzedającymi, nigdy nie brał udziału we wrogim przejęciu. Murphy ciężko pracował, aby stać się preferowanym nabywcą. Dobrze zarządzał nabytymi aktywami i tak finalizował transakcje, aby sprzedający wychodzili zadowoleni.

Budowanie konglomeratów i agresywne przejęcia najlepiej miały się do połowy lat 90-tych XX wieku. Na początku obecnego wieku było już znacznie gorzej. Wiele firm zbyt szybko przejmowało inne podmioty. Nie doceniało trudności i znaczenia usprawnień w działalności przejmowanych firm. Wiele upadało pod ciężarem dużego zadłużenia.

W Capital Cities było inaczej. Działali powoli, opierając się na prostych zasadach oceny potencjalnych przejęć. Oznaczało to skupienie się na niewielkiej liczbie dużych przejęć. Wiedzieli, że takie przejęcia to  zakłady o wysokim prawdopodobieństwie skuteczności. Nabyte aktywa pod rządami Burke'a stawały się wzorcami doskonałości operacyjnej.

Połączyli doskonałość w alokacji kapitału i działalności operacyjnej. I chociaż często wykorzystywali dług do finansowania przejęć, nigdy nie pożyczali pieniędzy na sfinansowanie odkupu akcji. Unikali rozwodnienia w wyniku proponowania nowych ofert akcji i agresywnie spłacali zaciągnięty dług.

Rola i pozycja pracowników w Capital Cities?

Pracowników zarówno przejmowanych firm, jak i tych już „zadomowionych” w grupie kapitałowej, traktowali bardzo uczciwie. Zasoby finansowe i zasoby ludzkie traktowali z wielkim szacunkiem. Dbali o efektywną alokację obu. Kładli nacisk na płaską strukturę organizacyjną i nieliczny personel korporacyjny oraz jego autonomię.

Niezwykła autonomia, jaką Murphy i Burke przyznali swoim menedżerom operacyjnym, jest podsumowywana na okładce każdego rocznego raportu Capital Cities. Przykładowo:

„Decentralizacja jest kamieniem węgielnym naszej filozofii. Naszym celem jest zatrudnianie najlepszych ludzi, jakich możemy, i zapewnienie im odpowiedzialności i uprawnień, których potrzebują do wykonywania swojej pracy. Wszystkie decyzje podejmowane są na poziomie lokalnym… Oczekujemy, że nasi menedżerowie… będą zawsze świadomi kosztów oraz rozpoznawali i wykorzystywali potencjał sprzedażowy.”

 Przewodnią filozofią zasobów ludzkich było „zatrudnić najlepszych ludzi, jakich się da, i zostawić ich w spokoju”. Sam Burke był królikiem doświadczalnym tej filozofii. Kiedy w 1961 roku został dyrektorem generalnym WTEN, zaczął wysyłać cotygodniowe notatki do Murphy'ego. Po miesiącach braku odpowiedzi przestał je wysyłać i poświęcił czas na ulepszanie operacji. Burke powiedział: „Murphy deleguje aż do anarchii”.

Decentralizacja dała Capital Cities kolejny dar – oszczędności.

Nie możesz kontrolować swoich przychodów, ale możesz kontrolować swoje koszty. Najlepszą obroną przed nieregularnością przychodów jest kontrola kosztów. ​​Murphy analizował koszty tak małe, jak na przykład koszt malowania elewacji biura. Uważał, że najmniejsze wydatki operacyjne, zwłaszcza te związane z zatrudnieniem, mogą wiązać się z nieprzewidzianymi kosztami w dłuższej perspektywie i wymagają monitorowania.

Mimo świadomości, że koszty związane z zatrudnieniem mogą być obciążeniem i redukowali je mocno, nie oznacza to, że nie szanowali lub nie dbali o pracowników. Wręcz przeciwnie.

Praktyki zatrudniania w Capital Cities były równie niekonwencjonalne. Murphy i Burke wyraźnie przedkładali inteligencję, umiejętności i zapał nad doświadczenie branżowe. Kiedy dokonywali przejęć lub wchodzili do nowej branży, nieuchronnie wyznaczali czołowych menedżerów Capital Cities, często z niepowiązanego działu, do nadzorowania nabytych aktywów. Równie swobodnie czuli się, przekazując odpowiedzialność obiecującym młodym talentom, co prawdopodobnie przyczyniło się do ich wyjątkowo niskiej rotacji.

Jak zauważył kiedyś konkurencyjny nadawca: „Zawsze widzimy wiele CV, ale nigdy żadnego z Capital Cities”. Obowiązujący system „korumpował” talenty, zapewniając im autonomię i władzę, a oni nie wyobrażali sobie pracy gdziekolwiek indziej.

Oto jedna z wypowiedzi, potwierdzających szczególną atmosferę. Wypowiada się barman obsługujący imprezy firmowe:

„Przez lata pracowałem na wielu imprezach korporacyjnych, ale Capital Cities było jedyną firmą, w której nie można było rozpoznać, kto jest szefem”.

Czy można więc być zaskoczonym, że w trakcie tej 29-letniej „podróży” ta firma nie tylko dobiła do grona największych, ale znacznie ich przerosła?

Podsumowanie

O praktykach zarządzania w Capital Cities Broadcasting można byłoby pisać długo. Jest co naśladować w każdym obszarze operacyjnej działalności, jak i przejęć realizowanych przez zarządzających. Przez autorów książki będącej głównym źródłem informacji do tego artykułu Murphy zostali zaliczeni do ósemki wyjątkowych zarządzających.

Wyjątkowych głównie dlatego, że stosowali się do rozsądnych i efektywnych reguł zarządzania. Stosowanych wtedy, kiedy większość uznaje inne zasady, idzie za głosem większości. W takich warunkach odmienne metody wyglądają na kontrowersyjne. Dla skutecznego zastosowania wymagają silnego przekonania, że efekty będą lepsze niż przy powszechnie akceptowanych metodach.

Zachęcam do takiego podejścia w swoich przedsiębiorstwach. Większych czy mniejszych. Wymaga ono krytycznego spojrzenia na to, co dzieje się w otoczeniu. Nie wystarczy razem ze wszystkim narzekać, że jest źle. Trzeba szukać dobrych przykładów, wśród tych, którzy sobie dobrze radzą mimo wszelkich przeciwności.   

‍

‍

Źródła:

1.       Wiliam N. Thorndike,  „Outsiderzy. Ośmioro niekonwencjonalnych dyrektorów wielkich firm i ich recepta na sukces”

2.       Medium, Lessons in management — ‘Doing well and doing good’: The Capital Cities doctrine,

3.       Abi Tyas Tunggal

‍